甲方項目管理人員之我見

項目管理領(lǐng)域內(nèi)，作為甲方代表，不同的經(jīng)驗積累、悟性和性格會決定不同的管理人員之間不可能存在統(tǒng)一的管理行為。以下是個人對甲方工程師的看法：

1、管理對象不同決定了管理行為不同。
甲方工程師區(qū)別于乙方工程師和監(jiān)理公司的最大之處在于他們管理的對象是工程實體，而甲方工程師的管理對象是包括監(jiān)理、施工單位、材料供貨商在內(nèi)的所有關(guān)聯(lián)供方，因此，在管理過程中，甲方應(yīng)該更注重這些供方是否具有履約能力、履約行為是否正確、履約過程中有什么困難需要甲方出面協(xié)調(diào)，當然對具體的施工管理細節(jié)也必須適當關(guān)注（例如鋼筋綁扎是否正確），但是關(guān)注這些細節(jié)的目的決不是要就事論事地去解決這些具體問題，而是要通過對這些細節(jié)的關(guān)注分析出需要對供方實施什么樣的管理。
通過巡查我們對現(xiàn)場的各種問題形成一個明確的判斷，然后有針對性的進行溝通，促成問題的解決。

2、管理行為的模式調(diào)整
以往的項目管理中：

現(xiàn)在的工作目標：

利：有利于控制人力資源規(guī)模，提高人均工作效率，實現(xiàn)對工程質(zhì)量的全面控制，同時使我方管理人員有更多的精力放在產(chǎn)品品質(zhì)的提升及客戶期望的研究上，從而從客戶的角度做好工程質(zhì)量的控制；
弊：監(jiān)理責任的加大，必然導(dǎo)致對監(jiān)理素質(zhì)要求的提高，增大對監(jiān)理人員的選擇難度。同時我方需承擔監(jiān)理公司出現(xiàn)重大失誤的風險。
目前武漢公司支持這種改變的條件已經(jīng)成熟——
 目前通過集團戰(zhàn)略采購，有充分的，水平較高或者有潛力的監(jiān)理，并且總包的資源均有在萬科項目操作的經(jīng)驗；
 公司有較完整成熟的工程質(zhì)量控制流程和控制標準；
 對監(jiān)理、總包等社會資源進行充分的培訓(xùn)和交底。
 有控制多方關(guān)系的管理方法，如三方協(xié)議等。

3、實現(xiàn)步驟
 制定明確的質(zhì)量目標、標準，加強樣板管理；
 與合作伙伴，進行長期穩(wěn)定的合作；
 對合作伙伴進行萬科理念和客戶意識的交底和培訓(xùn)；

4、優(yōu)秀甲方工程師應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)
a、足夠的專業(yè)知識（至少必須清楚的了解有多少工序、工序之間的邏輯關(guān)系、需要的時間）和現(xiàn)場技術(shù)管理、勞動力組織的經(jīng)驗；
b、必須具備主動溝通的意識和有效溝通的能力；
c、關(guān)注細節(jié)的行為習慣和準確分析問題的能力；
d、計劃管理的能力。首先要能夠制定一個完整的計劃，然后始終清晰地牢記自己項目管理的各項目標：工期中的重要節(jié)點，成本指標，質(zhì)量指標等，并經(jīng)常性的與現(xiàn)場的實際進展進行對比分析，發(fā)現(xiàn)偏差隨時判斷對最終的結(jié)果會有多大的影響以及如何調(diào)整。
e、良好的職務(wù)行為及職業(yè)心態(tài)。對待供方絕對不能擺甲方的架子，也不要用冷漠和強制性命令來掩飾自己的虛弱，始終牢記好的質(zhì)量不是我們自己看出來的，而是我們的合作伙伴干出來的。如果一個項目真的成功了，應(yīng)該把榮譽和利益兌現(xiàn)給合作伙伴。

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