[原創(chuàng)]基于PMBOK思想的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理探討

引言

PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI（Project Management Institute）早在七十年代末率先提出的，發(fā)展到今天已經(jīng)有30年的歷史。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK中涉及到的項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域劃分為九個(gè)部分和五個(gè)基本過程：項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理；項(xiàng)目啟動(dòng)過程、項(xiàng)目計(jì)劃過程、項(xiàng)目執(zhí)行過程、項(xiàng)目監(jiān)控過程、項(xiàng)目收尾過程。PMBOK的一個(gè)很重要的價(jià)值就是它給出了一種項(xiàng)目管理的思考方式，它從項(xiàng)目管理的環(huán)境、項(xiàng)目管理的過程組和項(xiàng)目管理的知識(shí)范疇出發(fā)看待項(xiàng)目管理。該體系也被公認(rèn)為全球項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，國(guó)內(nèi)國(guó)外一些公司都以PMBOK為藍(lán)本，逐步建立統(tǒng)一的項(xiàng)目管理思想環(huán)境，以有利于項(xiàng)目管理工作的深化和高效性。[1]

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的過程和特點(diǎn)非常符合PMBOK的思想，PMI所倡導(dǎo)的項(xiàng)目管理思維模式不是唯一的模式，更不是約束，作為項(xiàng)目管理者應(yīng)該具有創(chuàng)造和開拓意識(shí)，在認(rèn)識(shí)上、方法學(xué)上甚至要有突破的精神和勇氣。PMBOM思想能使項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本，范圍得到有機(jī)的控制，必須采用系統(tǒng)有效的控制手段，采用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理是非常有效的手段。因?yàn)轫?xiàng)目必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照一定預(yù)算、范圍和質(zhì)量等級(jí)完成并交付給客戶，還要達(dá)到客戶滿意和雙方的利益最大化。這個(gè)過程是受到多種約束條件和假設(shè)的限制的。作為開發(fā)商必須滿足這些約束條件，完成項(xiàng)目，才能取得最終的利潤(rùn)。[2]

PMBOK是一個(gè)面向過程的系統(tǒng)管理思想、管理工具和管理方法，可以有效解決幾乎所有項(xiàng)目中涉及的各種過程問題。當(dāng)一個(gè)擁有項(xiàng)目管理思想理念的業(yè)內(nèi)人士，俯瞰房地產(chǎn)開發(fā)全過程的時(shí)候，可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)過程就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)項(xiàng)目，具有典型項(xiàng)目所應(yīng)具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各類問題都可以利用項(xiàng)目管理有效解決，國(guó)內(nèi)外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目管理，也早已取得顯著的效果。下面我們就站在項(xiàng)目經(jīng)理的角度討論一下房地產(chǎn)項(xiàng)目和部分PMBOM思想的結(jié)合。

1 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理過程中的三個(gè)重要思想

房地產(chǎn)開發(fā)要經(jīng)歷許多過程和階段，其中的每一步都是一個(gè)典型項(xiàng)目，都很關(guān)鍵，任何一步的失敗，都足以使你輕易得到的資金和土地，同樣輕易的化為烏有，而這些可能的失敗，每一步都可以通過實(shí)施項(xiàng)目管理而規(guī)避。房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理可能因?yàn)殚_發(fā)過程而快樂，也可能因?yàn)殚_發(fā)過程而痛苦，所以說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最需要的管理思想和管理工具正是項(xiàng)目管理，沒有什么管理思想和工具比項(xiàng)目管理更能夠給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來(lái)真實(shí)的利益。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理需要注意的三個(gè)重要思想如下。

1.1計(jì)劃管理體系的思想

項(xiàng)目計(jì)劃不僅局限于傳統(tǒng)的進(jìn)度計(jì)劃，還要有詳細(xì)的質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)劃等，這樣才能保證項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)的完成。并在過程中按照計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行檢查、審計(jì)以及績(jī)效分析，必要時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行更新和優(yōu)化。由于項(xiàng)目的計(jì)劃管理系統(tǒng)涵蓋廣泛，每個(gè)知識(shí)體系幾乎都要涉及計(jì)劃，往往最初的計(jì)劃不一定是記錄在組織過程資產(chǎn)里最終的計(jì)劃。因?yàn)椋陧?xiàng)目進(jìn)行的過程中計(jì)劃在不斷完善和細(xì)化。在計(jì)劃管理過程中，PMBOK的思想就是：預(yù)防錯(cuò)誤的成本，總是大大低于補(bǔ)救錯(cuò)誤的成本；高質(zhì)量是計(jì)劃出來(lái)的，而非檢查出來(lái)的，如是檢查出來(lái)的，就勢(shì)必增大不一致成本，其實(shí)就是加大了質(zhì)量投入。所以，在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理過程中計(jì)劃管理和變更控制是節(jié)約成本和保證質(zhì)量的重點(diǎn)。

1.2 良好的溝通體系思想

作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就要將大部分時(shí)間和精力花在項(xiàng)目方方面面的溝通上，PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理用來(lái)溝通的時(shí)間占75%－90%。例如：正式或非正式的口頭溝通、正式或非正式的書面溝通、對(duì)內(nèi)、對(duì)外、垂直和橫向溝通，具體為定期的例會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)的走訪、計(jì)劃評(píng)審會(huì)議、項(xiàng)目關(guān)鍵利害關(guān)系人的溝通等等。這些將是對(duì)項(xiàng)目信息最有效的信息溝通方式，而溝通系統(tǒng)不僅要包含這種手段，還需要各種匯報(bào)制度、審計(jì)報(bào)告、績(jī)效報(bào)告和項(xiàng)目公文流傳的流程等。[2]

1.3項(xiàng)目約束條件和假設(shè)的變化思想

項(xiàng)目的約束條件和假設(shè)出現(xiàn)在PMBOK的各個(gè)知識(shí)體系中，他們根據(jù)實(shí)際情況的不一樣都會(huì)有差異，對(duì)項(xiàng)目的影響也非常大。這些約束條件和假設(shè)主要集中在，一個(gè)是客戶的需求，主要來(lái)源于銷售部門的反饋，往往是產(chǎn)生項(xiàng)目變更；項(xiàng)目的合同規(guī)定和資源的限制，還有一些未知的條件都需要假設(shè)來(lái)完成；還有就是政府機(jī)關(guān)的文件，約束的法規(guī)及政策，即使是項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。當(dāng)然這些約束條件和假設(shè)都會(huì)增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，需要將這個(gè)約束和假設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來(lái)一起保證整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。[3]
2 關(guān)鍵的利害關(guān)系人是項(xiàng)目管理成敗的保證

在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理難免要與一些重要的利害關(guān)系人打交道，例如：政府部門、城市規(guī)劃局、項(xiàng)目設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司、總承包商、材料供應(yīng)商、項(xiàng)目組、物業(yè)管理公司……項(xiàng)目管理過程中會(huì)有很多合作伙伴等利害關(guān)系人，這些合作伙伴初始選擇的主動(dòng)權(quán)在房地產(chǎn)開發(fā)商。若選擇不當(dāng)，合作的過程中發(fā)現(xiàn)不理想，這時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)商就處在了被動(dòng)地位。當(dāng)然，房地產(chǎn)開發(fā)商與合作方都有相關(guān)的合同條款約束。但是，一旦問題出現(xiàn)，損失賠償有限，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，時(shí)間耽擱，機(jī)遇錯(cuò)過或聲譽(yù)受影響，隱型損失往往無(wú)法用金錢來(lái)估算。

同時(shí)，作為關(guān)鍵的利害關(guān)系人之一的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但PMBOK思想下的項(xiàng)目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購(gòu)、合同、時(shí)間管理等方面的知識(shí)和能力。一個(gè)人不可能技術(shù)、管理樣樣精通，但是作為項(xiàng)目經(jīng)理一定要有PMBOK的思想。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家一般是配置一個(gè)懂管理的項(xiàng)目經(jīng)理及一個(gè)精通技術(shù)的專業(yè)人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的副手對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多年來(lái)一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項(xiàng)目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。通過培訓(xùn)，可以提高項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)，決定了能否帶出一支合格的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。具備了一支高素質(zhì)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，才能使項(xiàng)目體的各項(xiàng)工作在健康、有序的環(huán)境下開展。

3 項(xiàng)目啟動(dòng)階段是整個(gè)項(xiàng)目管理過程的重點(diǎn)

項(xiàng)目前期啟動(dòng)階段，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合可以取得令人滿意的經(jīng)濟(jì)效果。在這個(gè)階段，若公司實(shí)力不足，甚至可借助外部力量，請(qǐng)業(yè)內(nèi)的專家或者咨詢公司來(lái)幫助決策，花小錢辦大事往往會(huì)取得事半功倍的效果。因?yàn)閱?dòng)階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成本的影響在80%以上，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也主要是在這個(gè)階段識(shí)別，決定了該項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量與成敗。

很多理論雖然闡述非常清楚，但在實(shí)際操作中往往不是如此。許多房地產(chǎn)開發(fā)商雖明白這個(gè)道理，但過多注重的是項(xiàng)目的資本運(yùn)作，重點(diǎn)考慮怎樣可以拿到地皮、那些地皮是黃金地段、拿地的價(jià)格盡量低，把建設(shè)過程轉(zhuǎn)交給施工隊(duì)，不是在施工階段來(lái)節(jié)約成本。他們盲目強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的開發(fā)周期，強(qiáng)調(diào)的是加快建設(shè)速度，盡可能地壓縮建設(shè)周期，這樣就可以盡快銷售，實(shí)現(xiàn)資金回籠。其實(shí)項(xiàng)目前期多投入些精力，對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的編制、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)考慮充分、對(duì)項(xiàng)目的資金流要保證、對(duì)項(xiàng)目的假設(shè)和約束條件要明確、對(duì)項(xiàng)目的全生命周期成本要分析等等都要認(rèn)真對(duì)待，這樣就會(huì)使項(xiàng)目取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。比如在房地產(chǎn)項(xiàng)目的初期階段就要認(rèn)真分析和規(guī)劃建筑方案、結(jié)構(gòu)類型、電氣、暖通、政府支持、拆遷、征地等，都應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，組織論證，不斷改進(jìn)與修正，而不應(yīng)輕視此過程。

4 質(zhì)量管理意義重大

房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量主要包括：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項(xiàng)目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程實(shí)施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期和PMBOK生命周期思想相符合：前期可行性研究和設(shè)計(jì)－計(jì)劃－實(shí)施－交付與收尾四大階段。做好這四大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場(chǎng)需要、客戶滿意的產(chǎn)品，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說是至關(guān)重要的，也是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目成敗的根本。[4]

4.1通過完善的項(xiàng)目管理來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量

建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對(duì)較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機(jī)械、施工方法、環(huán)境等均會(huì)對(duì)建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項(xiàng)目建設(shè)管理涉及了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價(jià)、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水、供氣等社會(huì)關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對(duì)新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。

4.2 建立開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任制

PMBOK認(rèn)為項(xiàng)目質(zhì)量85%以上在于管理，所以管理層的管理水平對(duì)項(xiàng)目很重要，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目過程質(zhì)量負(fù)責(zé)、質(zhì)量經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)、項(xiàng)目成員對(duì)自己的可交付成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。所以，基于PMBOK的思想就是要在項(xiàng)目計(jì)劃與職責(zé)中要明確規(guī)定質(zhì)量責(zé)任人。例如：在大型的房地產(chǎn)項(xiàng)目中，質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是：根據(jù)投資人項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略，市場(chǎng)定位目標(biāo)，負(fù)責(zé)編制開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，并組織實(shí)施；按質(zhì)量計(jì)劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點(diǎn)的驗(yàn)證、檢查和評(píng)審活動(dòng)；對(duì)發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術(shù)方面的質(zhì)量問題，組織研究解決，向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告；編制項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告，報(bào)上級(jí)質(zhì)檢部門和項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督檢查，不能代替項(xiàng)目其它崗位的質(zhì)量職責(zé)，項(xiàng)目各個(gè)經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、各部室、各專業(yè)人員各自均應(yīng)完成自己應(yīng)負(fù)的質(zhì)量責(zé)任，項(xiàng)目質(zhì)量才能有保證。

4.3 建立質(zhì)量評(píng)審制度

建立質(zhì)量評(píng)審制度是保證和提高開發(fā)項(xiàng)目前期成果質(zhì)量的重要手段，采用頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法進(jìn)行評(píng)審，吸取更多專家的知識(shí)和智慧，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果?？梢匝?qǐng)咨詢公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理咨詢，然后由咨詢公司和管理層一起再進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審。內(nèi)部評(píng)審?fù)瓿珊?，咨詢成果才能提交給委托方，建設(shè)方項(xiàng)目經(jīng)理可邀請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)咨詢成果進(jìn)行評(píng)審和完善，并形成性相應(yīng)記錄文件，以提高投資效益。

4.4 建設(shè)施工過程質(zhì)量控制

PMBOK中質(zhì)量控制用到的工具和技術(shù)有：因果圖、控制圖、流程圖、直方圖、帕累托圖、趨勢(shì)圖、散點(diǎn)圖、統(tǒng)計(jì)抽樣、檢查等。[1]這些工具和技術(shù)也和房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量管理相符合，能夠淋漓盡致地加以應(yīng)用。比如：項(xiàng)目施工過程中的質(zhì)量控制，實(shí)際就是程序控制和過程偏差控制。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)過程中的過程控制就是運(yùn)用合同確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工圖及設(shè)計(jì)總說明與實(shí)際工作成品和半成品進(jìn)行比較，找出偏差；運(yùn)用經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案、施工作業(yè)順序與實(shí)際工作過程順序進(jìn)行比較找出偏差；運(yùn)用抽查、巡查、普查等手段對(duì)整個(gè)作業(yè)過程進(jìn)行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)作業(yè)還是進(jìn)行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

5 重視風(fēng)險(xiǎn)分析與控制

從房地產(chǎn)開發(fā)的程序和過程，用PMBOK的思想對(duì)項(xiàng)目環(huán)境、可交付成果、費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度等可能引起風(fēng)險(xiǎn)的要素分析，利用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的定性和定量分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程來(lái)加強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理[1]。房地產(chǎn)項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)可以概括為：

①項(xiàng)目啟動(dòng)階段可交付成果的正確性及可行性研究報(bào)告的正確性；

②產(chǎn)品定位準(zhǔn)確度；

③環(huán)境評(píng)估的準(zhǔn)確性；

④可替代產(chǎn)品研究深入度或可替代產(chǎn)品的可替代性；

⑤規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的先進(jìn)性、合理性、適用性；

⑥項(xiàng)目開發(fā)資金與項(xiàng)目規(guī)模、開發(fā)節(jié)拍是否匹配；

⑦項(xiàng)目營(yíng)銷定位和項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)施中成本、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)及績(jī)效目標(biāo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)度；

⑧項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理理念、工作方式、管理能力、執(zhí)行能力是否滿足產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的需求；

⑨地勘、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、景觀園林設(shè)計(jì)等單位所提供的服務(wù)是否與產(chǎn)品定位所需要提供的服務(wù)相匹配；
⑩項(xiàng)目選擇的施工單位和監(jiān)理公司提供的服務(wù)、材料供應(yīng)商所提供的成品和半成品是否與產(chǎn)品定位所需要提供的服務(wù)和產(chǎn)品的相匹配。

可以看出，前期可行性研究的真實(shí)性、可靠性是第一風(fēng)險(xiǎn)，而整個(gè)項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)就在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目程序?qū)h(huán)境評(píng)估的法律程序擺在可行性研究批準(zhǔn)之后進(jìn)行的。在PMBOK思想體系中強(qiáng)調(diào)正面和合理的面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等辦法來(lái)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后，一般情況下在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中注意排在前10位的風(fēng)險(xiǎn)。

6 不能忽視項(xiàng)目收尾工作

房地產(chǎn)項(xiàng)目完成交付使用，不能說項(xiàng)目管理就此結(jié)束，而是一個(gè)新的開始。PMBOK思想認(rèn)為收尾是由管理收尾和合同收尾組成，管理收尾是在每個(gè)階段完成時(shí)都要進(jìn)行的，就是以免重要的組織過程資產(chǎn)的丟失。在房地產(chǎn)項(xiàng)目結(jié)束之后的主要收尾工作是：

①房屋交付后，應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的建設(shè)過程進(jìn)行回顧，總結(jié)分析建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，形成組織過程資產(chǎn)，以利于完善今后項(xiàng)目的管理。其內(nèi)容有總包商的施工、管理水平，分包單位施工情況，供應(yīng)商供應(yīng)的材料的質(zhì)量情況、施工中易發(fā)生的問題及解決方式……對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面評(píng)估。

②不管是否由自己公司的物業(yè)部門管理，還是交給其他物業(yè)公司管理，在項(xiàng)目建設(shè)設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)盡可能地考慮到日后的維修、維護(hù)，盡可能采用節(jié)能產(chǎn)品，減少日后的運(yùn)行費(fèi)用，便于日后的安全防衛(wèi)等。好的物業(yè)管理能提高樓盤的品質(zhì)，延長(zhǎng)房屋的使用壽命；同時(shí)擴(kuò)大房地產(chǎn)開發(fā)商的影響，提高知名度。提高自己的信譽(yù)和企業(yè)效益，才能發(fā)展壯大自己，在激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。[5]

7 結(jié)束語(yǔ)

項(xiàng)目管理的實(shí)施并不是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息系統(tǒng)或者軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。項(xiàng)目管理知識(shí)體系人人都應(yīng)該掌握，特別是要理解PMBOK的思想，通過這種思想方法和工具的結(jié)合來(lái)管理好房地產(chǎn)項(xiàng)目。我國(guó)目前正在積極培養(yǎng)PMP來(lái)管理一些房地產(chǎn)項(xiàng)目或其他的項(xiàng)目，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項(xiàng)目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，需要從事項(xiàng)目管理工作的人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，要不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，慢慢導(dǎo)入到企業(yè)的整個(gè)管理體系中。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧有杰,王勇譯,美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)著,項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第3版）[M],電子工業(yè)出版社,2005.07.

[2]張斌,項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）標(biāo)準(zhǔn)體系簡(jiǎn)析[J], 項(xiàng)目管理技術(shù),2006(3)-37-40.

[3]蔣進(jìn),項(xiàng)目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié)[J],中國(guó)住宅設(shè)施,2004(7)-7-10.

[4]蘇雙全,房地產(chǎn)項(xiàng)目管理[J],中國(guó)科技信息,2005(23B)-80-80.

[5]周寧峰,PMBOK對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)啟示[J],建筑技術(shù),2003:34(4)-302-303.

郭遠(yuǎn)剛（1977-?。?，男，湖北天門人，PMP，工程師，碩士，主要從事自來(lái)水公司、燃?xì)夤揪C合管理信息系統(tǒng)研究，管理信息系統(tǒng)教學(xué)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和ERP實(shí)施項(xiàng)目管理等工作。

QQ在線咨詢