全過程控制的三全項目成本管理

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　　工程要干好，企業(yè)要增效，利用“三全”管理搞好項目成本的控制和管理是關鍵。

　　近年來，建筑市場全面推行招投標制，在“無標底中標”的過程中施工企業(yè)幾乎完全暴露于各種風險之中,建筑市場已經進入了“微利時代”。項目作為施工企業(yè)生產經營的主戰(zhàn)場，是企業(yè)效益和信譽的源泉。從項目管理組織流程中的每一個環(huán)節(jié)、部門甚至項目現(xiàn)場每一個操作工做起，對施工項目實行“三全”成本控制管理，切實提高項目管理效率，生產出工期短、質量好、成本低和用戶滿意的產品，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化和可持續(xù)發(fā)展是建筑施工企業(yè)項目管理的“重頭戲”。如何以成本管理的科學性為依據(jù)，積極推行全額核算、全員考核、全過程控制的“三全”項目成本管理，讓全體員工自發(fā)改善、不斷降低成本，使經營層與各部門員工達到降本增效的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產管理與組織運作，為企業(yè)尋求更大的利潤和生存空間，已成為建筑施工企業(yè)發(fā)展的目標和方向。

　　當前施工企業(yè)項目成本管理中的主要問題

　　成本控制的有效性不足、系統(tǒng)性不夠?？陀^地說，盡管各施工企業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但公司與各項目成本控制脫節(jié)現(xiàn)象普遍存在，制度執(zhí)行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。項目部往往只注重直接成本控制，而對設計變更、工程定額、質量和安全、政策調整、合同索賠等環(huán)節(jié)的成本控制不夠重視。事實上，建材價格的大幅波動、工程設計的變更、建筑功能的調整、因業(yè)主責任引起的工期延誤、資金到位情況、人工機械安裝等分包商的價格上漲因素使得項目成本控制的不穩(wěn)定因素隨時存在，而項目部對以上各環(huán)節(jié)成本控制的針對性和系統(tǒng)性不夠，往往只重視成本報表所核算分析出來的最終結果，而忽視了全過程動態(tài)控制的現(xiàn)象。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠遠不能適應現(xiàn)行建筑市場的需求。

　　內部成本控制主體確立偏差、合力缺乏。長期以來，施工企業(yè)內部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為項目成本控制應由施工企業(yè)領導和財務部門負責，技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,這樣表面上看起來分工明確、職責清楚、各司其職,而唯獨沒有了成本的責任控制。假如生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費;假如技術人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加;假如為了保證工程質量，采取了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增加。技術人員以及施工人員對于項目哪些成本應該控制、為什么控制、怎樣控制等問題不去過問，成本控制理念和意識淡薄，廣大職工更是感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調動起來，導致浪費現(xiàn)象嚴重，施工企業(yè)的成本控制因為失去了最大的管理群體而難以奏效。造成項目成本控制主體確立偏差，成本指標細化、量化不到位、成本控制責任落實不到人頭，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴重，缺乏整體合力。

　　項目成本管理的財務會計重功能化、輕管理化。施工企業(yè)財務人員出于認識原因或出于整日事務繁忙，加之會計工作的特點及核算時間的限制，使其在核算事務中重視日常核算，輕視價值管理;重視資金的運作及安全，輕視對會計資料的盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用,施工項目成本管理中財務會計功能化的傾向日益顯現(xiàn)。有的項目部根本沒有成本目標和計劃，更談不上行經常性的成本活動分析，項目經理的成本核算僅滿足于事后既成事實的成本核算，無法對成本計劃與實際耗用作清晰的比較，無法對工程利潤產生的實際過程進行全面的控制。

　　推行“三全”項目成本管理要深入理解其內涵

　　綜合分析以上項目成本管理中普遍存的問題，在企業(yè)內部積極推行“三全”項目成本管理，是新形勢下建筑施工企業(yè)提高自身市場競爭能力，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員考核、全額核算和全過程控制的意識。

　　全員考核。成本控制不是某個部門、某個人的職責，而是涉及項目各部門、各班組和每一個人。在項目管理中真正做到有事才有崗,有崗就有責,有責就考核,使人人處于責任狀態(tài),事事處于嚴格控制之中,管理的幅度縱向到度,橫向到邊,職能既無空白,也無重疊,這樣項目的直接成本和其他各種費用均受到成本監(jiān)控真正樹立起全員控制的觀念。

　　全額核算。根據(jù)施工合同的價格和材料的市場采購價格來計算工程項目的目標成本和利潤。目標成本確定之后，對施工過程經營活動的各個環(huán)節(jié)進行細化和量化,實行成本形成的全額核算,控制細化和量化,分解到項目經理部的費用由項目經理負責考核,第二層次分解到各職能班組,第三個層次由班組再分解到崗位或個人。

　　全過程管理。從工程投標開始，經過工程施工到工程竣工全過程的每個階段，都對工程項目成本進行跟蹤管理。在這過程中，每一項經濟業(yè)務都要納入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要隨著工程施工的各個階段連續(xù)進行，從承接到工程任務開始，在采購材料、準備施工、施工組織安排、質量控制等方面都要進行精心的策劃。要召開各班組負責人會議提出防范措施，既不能疏漏也不能時松時緊，使施工項目成本自始至終置于有效控制之下。在全過程管理中項目經理要做到集思廣益、知人善任，因為項目成本管理有賴于整個項目經理部全體員工的共同努力。

　　大力實施“三全”項目成本管理要突出重點

　　注重前期成本預測，呵護項目成本控制的“源頭活水”。綜觀現(xiàn)狀，在整個成本控制過程中，大多建筑施工企業(yè)標前成本管理意識較為薄弱，成本預測不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。為此，往往被忽視的前期成本控制和管理就顯得尤為重要。

　　看準目標，理性投標。標價的高低，直接關系到效益的好壞。 目前采取的最低合理價中標往往把標價壓得很低。對于看準的項目，在編標的過程中同樣要將項目成本控制工作貫穿于每一處細節(jié)，投標工作是項目成本控制的源頭，做得不好的投標文件從一開始就是虧，先天性疾病，后天治起來將很費力。這就要求不斷提高投標人員素質和工作責任心，不能有標就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在眾多的對手中脫穎而出。要先核算工程量和定額造價，然后根據(jù)企業(yè)和項目的自身條件、材料機械和人力資源和管理能力等因素等來確定自己的企業(yè)成本，在企業(yè)成本的基礎上確定一個合適的報價。

　　標后細究,內部重編。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按建設部的標準及編制辦法編制標準預算(標價)，根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。

　　優(yōu)化方案,確定目標。可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等。結合各項目的實際，組織項目技術人員對施工組織方案進行優(yōu)化，重在通過運用新技術、新工藝、新材料等節(jié)約施工成本。然后再根據(jù)公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

　　完善成本管理組織和考核體系，牢固樹立全員成本意識。要搞好項目成本控制和管理，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有既定的目標，有沒有健全的組織，有沒有考核的機制。

　　有據(jù)可依，有法可循。在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。在具體操作上，有條件的企業(yè)可以借助項目成本控制軟件提高過程控制能力。通過項目部各項工作的規(guī)范化、程序化，使各項工作處于過程受控狀態(tài)。比如工期節(jié)點目標、成本節(jié)點目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等，實現(xiàn)與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況。

　　組織健全，職責明確。在組織上，項目部要成立包括財會、工程技術、施工管理、合同、物機、審監(jiān)、人力資源等相關部門領導及成員組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。各部門、各班組也要成立相應的目標成本管理領導小組，負責本部門、本班組的目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本控制只在口頭上的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物料采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。

　　獎罰分明，措施得力。企業(yè)領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施。通過制訂和完善成本管理責任制，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。實行職工收入與成本責任預算執(zhí)行效果掛鉤，做到獎罰分明。堅持“負什么責拿什么錢，干多少活拿多少錢”，徹底打破 “干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機制，利用收入杠桿充分調動全體職工參與成本管理的積極性。

　　加強成本控制有效性研究，通過全過程方案比選深度挖潛。一方面可以通過應用新技術新成果，增強項目技術效益，并引領項目成本管理工作同步提高，擴大效益波動效應;另一方面，充分做好施工項目各個階段的施工方案比選工作。項目施工的各個階段、各個環(huán)節(jié)都有一個施工方案比選問題，通過方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。如項目建設初期都會涉及臨時設施搭建問題。對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主;對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經過充分論證。在項目變更索賠上動腦筋。想辦法，及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時注意做好原始資料的積累，為變更索賠創(chuàng)造了條件。摸清建筑市場運行脈搏，巧用價格波動峰谷，降低材料采購成本。

　　建筑施工企業(yè)項目成本控制是一項系統(tǒng)的工程，運用現(xiàn)代管理手段，突出以人為本的管理理念，形成全員成本責任、全過程控潛增效、全方位成本控制的科學的管理體系，有目標、有實施、有評價、有處置，環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)逼近，循序漸進，螺旋上升，不斷總結，持續(xù)改進就一定能將此項工作做好做實。