房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目整合管理
項目整合管理
項目整合管理就是為滿足各方需求而進(jìn)行協(xié)調(diào)以達(dá)到預(yù)期目的的過程。它是一項綜合性、全局性的工作，主要內(nèi)容是在相互沖突的目標(biāo)或可選擇的目標(biāo)中權(quán)衡得失。雖然所有的項目管理過程在某種程度上都可看成是一個整體，但在整合管理中所描述的這些過程是最基本的管理知識。整合管理主要包括：項目計劃開發(fā)、項目計劃實施、項目綜合變更控制這三個過程。這些過程彼此相互影響，同時與其它領(lǐng)域中的過程也互相影響。
項目計劃開發(fā)
在整合管理中，項目計劃開發(fā)就是利用其它各領(lǐng)域的項目規(guī)劃過程的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件來指導(dǎo)項目的實施和控制。因此，項目計劃開發(fā)過程所需要的主要的依據(jù)是其它項目規(guī)劃過程的成果。在這里，項目規(guī)劃過程主要包括：范圍計劃、范圍界定、活動定義、進(jìn)度安排、資源規(guī)劃、成本預(yù)算、質(zhì)量規(guī)劃、管理規(guī)劃、溝通規(guī)劃等一系列規(guī)劃過程。在這些過程中，最基本的文件是：工作分析結(jié)構(gòu)和輔助說明。在項目計劃開發(fā)中還需要考慮組織的管理政策。所有項目相關(guān)組織可能都有正式或非正式的政策。這些政策是項目實施的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，必須被項目團(tuán)隊進(jìn)行遵守和執(zhí)行，因此在計劃時必須考慮到它們的影響。例如：人事管理政策中的雇傭和解雇標(biāo)準(zhǔn)等。
同時，項目計劃開發(fā)也需要參考項目的歷史資料。項目的歷史資料是進(jìn)行項目規(guī)劃的基礎(chǔ)，它為項目規(guī)劃提供了參考依據(jù)。
最后，在項目計劃開發(fā)中還需要考慮項目的制約因素和假定條件。制約因素是限制項目管理團(tuán)隊運(yùn)行的因素。例如：當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是制約因素。假定是指為了項目規(guī)劃目標(biāo)的需要，需要將一些不確定的內(nèi)容作為真實的和確定的內(nèi)容來看待。作為項目規(guī)劃的一部分，項目團(tuán)隊經(jīng)常識別、記錄并促成這些假定。假定通常包含著一定程度的風(fēng)險。
在項目計劃開發(fā)時，通常會采用程序化的計劃方法來引導(dǎo)項目團(tuán)隊的工作。對于小型項目，可能是非常簡單和結(jié)構(gòu)化的方法，如：標(biāo)準(zhǔn)的模板、圖紙等；對于一些大型項目，可能需要采用一系列的模型和各種數(shù)學(xué)方法，如：蒙特卡洛方法、價值分析法等。對于大多數(shù)項目，一般會采用將“剛性”工具和方法和“柔性”工具和方法結(jié)合在一起使用。在項目計劃開發(fā)過程中，需要從事大量的信息收集、整理和加工處理工作，為了方便工作的進(jìn)展，常常采用項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。隨著計算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用的普及，PMIS已被大多數(shù)項目實施組織所采用，特別是對于一些大型項目，沒有這種基于計算機(jī)的系統(tǒng)，很難編制出復(fù)雜的項目計劃。項目計劃開發(fā)將會產(chǎn)生兩項重要的成果：項目計劃和輔助說明。項目計劃是正式的、被批準(zhǔn)的用于管理和控制項目實施的文件。對于項目計劃中不能包含的內(nèi)容需要以輔助說明的形式來體現(xiàn)出來。
項目計劃實施
項目計劃實施過程是完成整個項目計劃任務(wù)的過程。在這一過程中，項目的各種目標(biāo)需要被實現(xiàn)，各項專項計劃需要被落實。項目計劃實施的主要依據(jù)是項目計劃開發(fā)階段的成果——項目計劃、輔助說明，同時組織管理政策也將作為輔助文件來指導(dǎo)項目實施工作。在項目計劃實施過程中，勢必會有各種風(fēng)險事件的發(fā)生，為了降低項目風(fēng)險事件對項目實施的影響，通常會設(shè)計一些預(yù)防措施來減少項目風(fēng)險事件發(fā)生概率。這些措施也將作為輸入信息應(yīng)用于項目計劃實施過程中。
另外，在項目計劃實施中，通常很難保障項目完全按照計劃進(jìn)行，當(dāng)項目有了偏差時，就需要采取一定措施來降低偏差對于項目的影響，這些措施被稱為糾偏措施，它也將作為輸入信息應(yīng)用于項目計劃實施過程中。
項目計劃實施過程是項目中最有影響的過程，項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊必須協(xié)調(diào)和解決項目中存在各種技術(shù)和組織問題以實現(xiàn)項目目標(biāo)。在這一過程中通常采用的方法、技術(shù)和工具包括以下幾方面：
1、普通管理技能。如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息交流和談判等都對項目計劃實施產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
2、生產(chǎn)技能和知識。有關(guān)項目產(chǎn)品的技能與知識是項目計劃實施的基礎(chǔ)。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃的一部分，由人力資源管理中的人員來獲得。
3、工作分配系統(tǒng)。這是為確保項目工作能按時、按序地完成而建立的過程?；镜姆绞绞且詴嫖械男问介_始進(jìn)行工作活動或啟動工作包。但在某些情況下，需要根據(jù)具體的項目特點來采用適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙湎到y(tǒng)。
4、進(jìn)展?fàn)顩r檢查會議。它是項目進(jìn)展信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，進(jìn)展?fàn)顩r會議以各種不定期和不同級別的形式召開（比如：項目管理團(tuán)隊內(nèi)部的周會等）。
5、項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)。
6、組織管理過程。在項目實施過程中，項目的所有相關(guān)組織均存在著正式的和非正式的過程，這些過程對于項目的執(zhí)行有很大的影響。
項目實施的結(jié)果是項目實施過程中產(chǎn)生的項目產(chǎn)出物。另外，還包括項目實施工作和實施結(jié)果的各種文件資料，如：哪些任務(wù)已經(jīng)完成，哪些工作沒有完成，滿足的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么等等。
綜合變更控制
對于項目而言，變更是必然的。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要采用變更控制的方法。綜合變更控制主要包含以下內(nèi)容：找出影響項目變更的因素、判斷項目變更范圍是否已經(jīng)發(fā)生等。進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)有：項目計劃、變更請求和提供了項目執(zhí)行狀況信息的績效報告。
保證項目變更的規(guī)范和有效實施，通常項目實施組織會有一個變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是一個正式和文檔化的程序，它定義了項目績效如何被監(jiān)控和評估，并且包含了哪種級別的項目文件可以被變更。它包括文書處理、系統(tǒng)跟蹤、過程程序、變更審批權(quán)限控制等。
綜合變更控制的結(jié)果主要有：更新的項目計劃、糾正措施、經(jīng)驗總結(jié)。
以上概括性地分析了項目整合管理的主要過程和工作以及過程中采用的方法和技術(shù)。值得注意的是，在項目的不同階段，項目整合管理工作的內(nèi)容會側(cè)重不同，工作量也會不同。但是要想使項目獲得成功，必須從整合的角度，以全局的觀點開展整合管理，不能只強(qiáng)調(diào)各項具體的專項管理工作。
項目采購管理
眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。
上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。
制定采購計劃
1、制造、采購分析
一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。 在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。
2、合同類型的選擇
當(dāng)決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點，因為不同的合同類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實施風(fēng)險放在賣方，同時維護(hù)對項目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目。成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險最?。毁u方風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。
3、采購計劃編制
根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。
采購過程管理:
1、詢價（Solicitation）詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。
2、供方選擇（SourceSelection）這個階段根據(jù)既定的評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：
合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。
加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。
篩選方法：為一個或多個評價標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價格法。獨立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點。一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。
3、合同管理
合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。
1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行工作。2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計劃和技術(shù)績效
3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費用支付的聯(lián)系。
6）采購審計7）正式驗收和合同歸檔。
??采購成本分析
本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報價，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。
1、招標(biāo)成本
首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。 然后，競標(biāo)者需要對招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費時又費錢，每個競標(biāo)者在競標(biāo)說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因為競標(biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)的項目上。評標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標(biāo)時，這部分成本將大幅增加。
因此，對于一般行業(yè)來說，競標(biāo)的總成本可能占到合同價的10%到50%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。
2、建設(shè)成本建設(shè)成本是投標(biāo)報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。一般包括如下幾個方面： 前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對員工和管理者的培訓(xùn)等。3、所有權(quán)損耗成本 所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項目運(yùn)營成本和處置成本。項目運(yùn)營成本可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。
綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。
采購安全和保密,采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對方是機(jī)構(gòu)中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計算機(jī)內(nèi)的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。
風(fēng)險管理
風(fēng)險在字典中的解釋是“損失或傷害的可能性”，一般人們對風(fēng)險的理解是“可能發(fā)生的問題”。風(fēng)險與許多事物都有關(guān)聯(lián)，例如，一個已經(jīng)投入使用的存有易燃品的倉庫，隨時會有發(fā)生火災(zāi)的風(fēng)險。一個建設(shè)中的項目也會面臨許多不確定性的風(fēng)險。風(fēng)險就像“隱形殺手”一樣，不知什么時候會出現(xiàn)。無論人們是否喜歡，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。但這并不意味著風(fēng)險是無法避免的。比如，人們?yōu)榱吮苊狻盎忌现卮蠹膊 ?，平時會積極參加各種健身活動，增強(qiáng)體質(zhì)，提高防病能力。可以說，風(fēng)險的存在要求人們要積極面對風(fēng)險，做到有備無患，才能將風(fēng)險的影響減到最小。
揮之不去的“隱形殺手”
項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開始時只是一個書面的規(guī)劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全確定。同時，項目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一個漸近明細(xì)的過程，這就意味著項目開始時有很多的不確定性。這種不確定性就是項目的風(fēng)險所在。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超出預(yù)算、項目計劃拖延或被迫取消、項目客戶不滿等?？梢哉f，風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來負(fù)面影響。不過，人們也無須恐懼風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管理的。因此，關(guān)注項目風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的知識與技能，從項目組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險管理機(jī)制是確保項目成功的前提與保障。
隱形殺手來自何方
不同類型的項目有不同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團(tuán)隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，其項目風(fēng)險也是各不相同的。總的來說，基本可分為以下四類：1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險
項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般說來，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，當(dāng)人們出于競爭的需要，就會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。
2、項目管理風(fēng)險
項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如：項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
3、組織風(fēng)險
組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。
4、項目外部風(fēng)險
項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中雇傭關(guān)系的變化，如公司并購、自然災(zāi)害等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。
??防范“殺手”四大法寶
風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控這幾個過程，它們之間的關(guān)系可見下圖：
風(fēng)險識別
它是管理風(fēng)險的第一步，即識別整個項目過程中可能存在的風(fēng)險。一般是根據(jù)項目的性質(zhì)，從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風(fēng)險。收集、整理項目可能的風(fēng)險并充分征求各方意見就形成項目的風(fēng)險列表。
風(fēng)險分析
確定了項目的風(fēng)險列表之后，接下來就可以進(jìn)行風(fēng)險分析了。風(fēng)險分析的目的是確定每個風(fēng)險對項目的影響大小，一般是對已經(jīng)識別出來的項目風(fēng)險進(jìn)行量化估計，這里要注意三個概念。
（1）風(fēng)險影響：它是指一旦風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。如果損失的大小不容易直接估計，可以將損失分解為更小部分再評估它們。風(fēng)險影響可用相對數(shù)值表示，建議將損失大小折算成對計劃影響的時間表示。
（2）風(fēng)險概率：它是風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。
（3）風(fēng)險值：它是評估風(fēng)險的重要參數(shù)。“風(fēng)險值”=“風(fēng)險概率”ד風(fēng)險影響”。如：某一風(fēng)險概率是25%，一旦發(fā)生會導(dǎo)致項目計劃延長4周，因而，風(fēng)險值=25%×4周=1周。
3、風(fēng)險應(yīng)對：完成了風(fēng)險分析后，就已經(jīng)確定了項目中存在的風(fēng)險以及它們發(fā)生的可能性和對項目的風(fēng)險沖擊，并可排出風(fēng)險的優(yōu)先級。此后就可以根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和項目對風(fēng)險的承受能力制定相應(yīng)的防范計劃，即風(fēng)險應(yīng)對。制定風(fēng)險應(yīng)對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。風(fēng)險的應(yīng)對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目開發(fā)方案。對于應(yīng)“規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的風(fēng)險在項目策略與計劃時必須加以考慮。 確定風(fēng)險的應(yīng)對策略后，就可編制風(fēng)險應(yīng)對計劃，它主要包括：已識別的風(fēng)險及其描述、風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險應(yīng)對的責(zé)任人、風(fēng)險對應(yīng)策略及行動計劃、應(yīng)急計劃等等。
4、風(fēng)險監(jiān)控
制定了風(fēng)險防范計劃后，風(fēng)險并非不存在，在項目推進(jìn)過程中還可能會增大或者衰退。因此，在項目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，并確定隨著某些風(fēng)險的消失而帶來的新的風(fēng)險。
風(fēng)險監(jiān)控包括兩個層面的工作：其一是跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況，包括在整個項目周期內(nèi)，風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，衡量風(fēng)險減緩計劃需求。其二是根據(jù)風(fēng)險的變化情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險及其產(chǎn)生的遺留風(fēng)險和新增風(fēng)險及時識別、分析，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。對于已發(fā)生過和已解決的風(fēng)險也應(yīng)及時從風(fēng)險監(jiān)控列表調(diào)整出去。
最有效的風(fēng)險監(jiān)控工具之一就是“前10個風(fēng)險列表”，它是一種簡便易行的風(fēng)險監(jiān)控活動，是按“風(fēng)險值”大小將項目的前10個風(fēng)險作為控制對象，密切監(jiān)控項目的前10個風(fēng)險。每次風(fēng)險檢查后，形成新的“前10個風(fēng)險列表”。
時刻警惕，再警惕
風(fēng)險貫穿于項目的整個生命周期中，因而風(fēng)險管理是個持續(xù)的過程，建立良好的風(fēng)險管理機(jī)制以及基于風(fēng)險的決策機(jī)制是項目成功的重要保證。風(fēng)險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風(fēng)險管理規(guī)則、明確風(fēng)險管理崗位與職責(zé)是做好風(fēng)險管理的基本保障。同時，不斷豐富風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、更新風(fēng)險識別檢查列表、注重項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的積累和總結(jié)更是風(fēng)險管理水平提高的重要動力源泉。
項目溝通管理
回想一下你所經(jīng)歷的項目，有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……
可能你遇到的情況比上面談到的還要復(fù)雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導(dǎo)致信息沒有到達(dá)目的地?！靶挠徐`犀一點通”可能只是一種文學(xué)描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。
溝通管理的體系
一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人?？冃蟾媸占蛡鞑?zhí)行信息，包括狀況報告、進(jìn)度報告和預(yù)測。項目或項目階段在達(dá)到目標(biāo)或因故終止后，需要進(jìn)行收尾，管理收尾包含項目結(jié)果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果（成功或教訓(xùn)）進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。
項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。
設(shè)想一下，當(dāng)你被任命接替一個項目經(jīng)理的職位時，最先做的應(yīng)該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進(jìn)度……都不是，你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟悉項目的其它情況。
在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進(jìn)展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。比如有的客戶希望每周提交進(jìn)度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。
??語言、文字還是項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團(tuán)隊中使用的內(nèi)部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式?？陬^溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通?？陬^溝通過程中應(yīng)該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異，這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當(dāng)然或含糊的心態(tài)，不理解的內(nèi)容一定要表示出來，以求對方的進(jìn)一步解釋，直到達(dá)成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補(bǔ)充的方式。回憶一下體育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標(biāo)準(zhǔn)的姿勢來教你怎么做練習(xí)，這是典型的形體語言表達(dá)。像手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補(bǔ)充方式。它的優(yōu)點是擺脫了口頭表達(dá)的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。
兩條關(guān)鍵原則
在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達(dá)到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關(guān)鍵。曾經(jīng)碰到一個項目經(jīng)理，檢查團(tuán)隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。
溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。當(dāng)溝通是項目經(jīng)理面對用戶或上級、團(tuán)隊成員面對項目經(jīng)理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。
保持暢通的溝通渠道
溝通看似簡單，實際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。如果結(jié)合項目，那么項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項目的實際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。
項目人力資源管理
天時、地利、人和一直被認(rèn)為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。
項目人力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團(tuán)隊建設(shè)三部分。
排兵布陣
組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責(zé)和回報關(guān)系。在進(jìn)行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關(guān)系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：
1、角色和職責(zé)分配。項目角色和職責(zé)在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負(fù)責(zé)，最終影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責(zé)，而且每項工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或小組）。同時由于角色和職責(zé)可能隨時間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。表示這部分內(nèi)容最常用的方式為：職責(zé)分配矩陣（RAW），示例參見圖1。對于大型項目，可在不同層次上編制職責(zé)分配矩陣(RAW)。
2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內(nèi)容，我們經(jīng)常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設(shè)計者在不同階段所需要的數(shù)目。
由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現(xiàn)有15人，設(shè)計階段需要10人；審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結(jié)束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設(shè)計并行進(jìn)行，在某部分的設(shè)計完成后立即進(jìn)行評審，然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設(shè)計工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。
3、組織機(jī)構(gòu)圖。它是項目匯報關(guān)系的圖形表示，主要描述團(tuán)隊成員之間的工作匯報關(guān)系。
招兵買馬
在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據(jù)人員配備管理計劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進(jìn)行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進(jìn)行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。結(jié)束這部分工作后，我們就會得到項目團(tuán)隊清單和項目人員分配。
團(tuán)結(jié)就是力量
項目團(tuán)隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)項目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。項目團(tuán)隊工作是否有效也是項目成功的關(guān)鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團(tuán)隊。團(tuán)隊建設(shè)涉及到很多方面的工作，如：項目團(tuán)隊能力的建設(shè)、團(tuán)隊士氣的激勵、團(tuán)隊成員的奉獻(xiàn)精神等。團(tuán)隊成員個人發(fā)展是項目團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)。通常情況下，項目團(tuán)隊成員既對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項目團(tuán)隊組建經(jīng)常變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項目成功的關(guān)鍵因素，也是項目經(jīng)理的重要責(zé)任。
進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)我們通常會采用以下幾種方式：
團(tuán)隊建設(shè)活動?團(tuán)隊建設(shè)活動包括為提高團(tuán)隊運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：在計劃過程中由非管理層的團(tuán)隊成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則；盡早明確項目團(tuán)隊的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色；邀請團(tuán)隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵；增加項目團(tuán)隊成員的非工作溝通和交流的機(jī)會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團(tuán)隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應(yīng)，可能會提高團(tuán)隊的運(yùn)作水平。團(tuán)隊建設(shè)活動沒有一個確定的定式，主要是根據(jù)實際情況進(jìn)行具體的分析和組織。
績效考核與激勵?它是人力資源管理中最常用的方法?？冃Э己耸峭ㄟ^對項目團(tuán)隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。
集中安排?集中安排是把項目團(tuán)隊集中在同一地點，以提高其團(tuán)隊運(yùn)作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團(tuán)隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進(jìn)展，影響團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。例如，設(shè)立一個“作戰(zhàn)室”，隊伍可在其中集合并張貼進(jìn)度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
培訓(xùn)?
培訓(xùn)包括旨在提高項目團(tuán)隊技能的所有活動。培訓(xùn)可以是正式的（如教室培訓(xùn)、利用計算機(jī)培訓(xùn)）或非正式的（如其他隊伍成員的反饋）。如果項目團(tuán)隊缺乏必要的管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必須作為項目的一部分被開發(fā)，或必須采取適當(dāng)?shù)拇胧轫椖恐匦路峙淙藛T。培訓(xùn)的直接和間接成本通常由執(zhí)行組織支付。在項目的人力資源管理中，團(tuán)隊建設(shè)的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經(jīng)理可能是由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)換過來的，對于團(tuán)隊建設(shè)和一般管理技能掌握得不是很多，經(jīng)常容易造成團(tuán)隊成員之間的關(guān)系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應(yīng)項目管理的需要。
項目質(zhì)量管理
提起如今的IT項目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件的質(zhì)量更是眾人關(guān)注的焦點，因為目前還沒有一套完善的評估標(biāo)準(zhǔn)。甚至有人提出，現(xiàn)在的軟件開發(fā)根本提不上是“工程”，因為它太稚嫩了，還沒有一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)來比照；因而軟件項目極易出現(xiàn)失敗或失誤。大量實踐證明，軟件工程項目的成敗，通常是因為管理問題（協(xié)同工作的能力），而不是技術(shù)上的問題。要想做一盤“完美”的軟件大餐，質(zhì)量管理的作用是不言而喻的。
在實際的項目質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理總是圍繞著質(zhì)量保證(QualityAssurance)過程和質(zhì)量控制(QualityControl)過程兩方面。這兩個過程相互作用，在實際應(yīng)用中還可能會發(fā)生交叉。正如引言所述，關(guān)于軟件的質(zhì)量，很難下一個非常明確的定義。本文主要針對軟件工程中的質(zhì)量管理來進(jìn)行討論。
做軟件“大餐”的工序
軟件質(zhì)量保證（SoftwareQualityAssurance，以下簡稱SQA）的目的是驗證在軟件開發(fā)過程中是否遵循了合適的過程和標(biāo)準(zhǔn)。軟件質(zhì)量保證過程一般包含以下幾項活動：首先是建立SQA組；其次是選擇和確定SQA活動，即選擇SQA組所要進(jìn)行的質(zhì)量保證活動，這些SQA活動將作為SQA計劃的輸入；然后是制定和維護(hù)SQA計劃，這個計劃明確了SQA活動與整個軟件開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；還有執(zhí)行SQA計劃、對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選擇與整個軟件工程環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；最后是不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的不足，改進(jìn)項目的質(zhì)量保證過程。獨立的SQA組是衡量軟件開發(fā)活動優(yōu)劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨立性，使其享有一項關(guān)鍵權(quán)利——“越級上報”。當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機(jī)時，它有權(quán)向項目組的上級機(jī)構(gòu)直接報告這一危機(jī)。這無疑對項目組起到相當(dāng)?shù)摹巴亍弊饔?，也可以看成是促使項目組重視軟件開發(fā)質(zhì)量的一種激勵。這一形式使許多問題在組內(nèi)得以解決，提高了軟件開發(fā)的質(zhì)量和效率。選擇和確定SQA活動這一過程的目的是策劃在整個項目開發(fā)過程中所需要進(jìn)行的質(zhì)量保證活動。質(zhì)量保證活動應(yīng)與整個項目的開發(fā)計劃和配置管理計劃相一致。一般把該活動分為以下五類：
1）評審軟件產(chǎn)品、工具與設(shè)施：軟件產(chǎn)品常被稱為“無形”的產(chǎn)品。評審時難度更大。在此要注意的一點是：在評審時不能只對最終的軟件代碼進(jìn)行評審，還要對軟件開發(fā)計劃、標(biāo)準(zhǔn)、過程、軟件需求、軟件設(shè)計、數(shù)據(jù)庫、手冊以及測試信息等進(jìn)行評審。評估軟件工具主要是為了保證項目組采用合適的技術(shù)和工具。評估項目設(shè)施的目的是保證項目組有充足設(shè)備和資源進(jìn)行軟件開發(fā)工作。這也為規(guī)劃今后軟件項目的設(shè)備購置、資源擴(kuò)充、資源共享等提供依據(jù)。
2）SQA活動審查的軟件開發(fā)過程：SQA活動審查的軟件開發(fā)過程主要有：軟件產(chǎn)品的評審過程、項目的計劃和跟蹤過程、軟件需求分析過程、軟件設(shè)計過程、軟件實現(xiàn)和單元測試過程、集成和系統(tǒng)測試過程、項目交付過程、子承包商控制過程、配置管理過程。特別要強(qiáng)調(diào)的是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予SQA阻止交付某些不符合項目需求和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的權(quán)利。
3）參與技術(shù)和管理評審：參與技術(shù)和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項目要求，便于監(jiān)督問題的解決。
4）做SQA報告：SQA活動的一個重要內(nèi)容就是報告對軟件產(chǎn)品或軟件過程評估的結(jié)果，并提出改進(jìn)建議。SQA應(yīng)將其評估的結(jié)果文檔化。
項目成本管理
究竟如何進(jìn)行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。
在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。
在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。
成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
??成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。
??美國項目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：
??類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行。
??參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。
??自下而上估算:通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。
??PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項目的總投資。
項目的現(xiàn)金流分析
項目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對項目的決策做出判斷。
??（1）財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認(rèn)為項目盈利能力能夠滿足要求。
（2）財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）：它是指項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計算的盈利水平，項目可接受。
（3）投資回收期（Pt）：它是反映項目真實償債能力的重要指標(biāo)，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中，是累計現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時點。 投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強(qiáng)。
項目的不確定性分析
根據(jù)擬建項目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈虧平衡分析：它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。
（2）敏感性分析：它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指標(biāo)（如財務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險，提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。
（3）概率分析：它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的定量影響。一般是計算項目評價指標(biāo)，如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔(dān)的風(fēng)險越小。
項目掙值管理
掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃。 要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV)、掙值（EV）和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系，以及完工預(yù)算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關(guān)系。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際。當(dāng)成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0，表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SV<0，表明進(jìn)度滯后。特別注意的是，這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方向相反。
項目范圍管理
?做過項目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個項目做了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用戶總是有新的需求要項目開發(fā)方來做,就像用戶在“漫天要價”，而開發(fā)方在“就地還錢”。實際上，這里涉及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底。
幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項目的開發(fā)。項目本身并不算很大，開始的需求調(diào)研進(jìn)行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復(fù)討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事。我的同事經(jīng)驗比較豐富，他給我說了一個他自己的親身經(jīng)歷。那時候他在深圳參與一個證券項目，當(dāng)時軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出以后，用戶不斷提出新需求。每天追著開發(fā)人員解決問題，項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。
??這個故事剛聽起來感覺非?？尚?，當(dāng)我自己真正做項目負(fù)責(zé)人時才體會到這其實是一個項目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調(diào)研也是為了確定項目范圍。作為一個合格的項目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個項目中我們應(yīng)該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎(chǔ)所在。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定義的？
什么是范圍？
我們知道項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。
舉例說明可能會更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)組織一次PMP（美國項目管理專業(yè)人員認(rèn)證）考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項工作當(dāng)成一個項目來管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項目范圍呢？培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項目管理體系基礎(chǔ)知識，提高學(xué)員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競爭力的知識，很明顯此內(nèi)容不在本項目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為達(dá)到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權(quán)威專家，擬訂授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴(kuò)大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。
如何做好范圍管理？
范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。
1．編制范圍計劃
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。
我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。
范圍計劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？不同的計劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內(nèi)。范圍說明在項目參與人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標(biāo)是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值（如：少于150萬美元等）。不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”）要承擔(dān)很高的風(fēng)險。范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。
2．范圍分解
計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。恰當(dāng)?shù)姆秶x對項目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊士氣等一系列不利的后果。
比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務(wù)編碼。
3．范圍變更
一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。我們強(qiáng)烈建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。
項目時間管理
“按時、保質(zhì)地完成項目”大概是每一位項目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發(fā)生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進(jìn)度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進(jìn)度等內(nèi)容。
磨刀不誤砍柴功：時間管理工作開始以前應(yīng)該先完成項目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，列出完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制定出可行的項目時間計劃，進(jìn)行合理的時間管理。
怎樣把時間“分解”？
1、項目活動定義：將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細(xì)任務(wù)。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團(tuán)隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理?；顒忧鍐螒?yīng)該采取文檔形式，以便于項目其他過程的使用和管理。當(dāng)然，隨著項目活動分解的深入和細(xì)化，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）可能會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，要更新項目工作分解結(jié)構(gòu)上的內(nèi)容。
2、活動排序：在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。在這里，既要考慮團(tuán)隊內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成項目所要做的一些相關(guān)工作，例如在最終的硬件環(huán)境中進(jìn)行軟件測試等工作。設(shè)立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標(biāo)時間，是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項目中可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。在進(jìn)行項目活動關(guān)系的定義時一般采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法，最終形成一套項目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是優(yōu)先圖示法，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。
3、活動工期估算
項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。
一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：1）專家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進(jìn)行分析和評估。2）模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ)，計算評估工期。3）定量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量標(biāo)準(zhǔn)計算工期時，則采用計量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。4）保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項目風(fēng)險。隨著項目進(jìn)展，冗余時間可以逐步減少。4、安排進(jìn)度表
項目的進(jìn)度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結(jié)束日期，這是一個反復(fù)確認(rèn)的過程。進(jìn)度表的確定應(yīng)根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項目執(zhí)行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理計劃、活動特征等統(tǒng)一考慮。進(jìn)度限制即根據(jù)活動排序考慮如何定義活動之間的進(jìn)度關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強(qiáng)日期形式，以活動之間前后關(guān)系限制活動的進(jìn)度，如一項活動不早于某活動的開始或不晚于某活動的結(jié)束；另一種是關(guān)鍵事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的時間進(jìn)度的決定性因素，制定相應(yīng)時間計劃。在制定項目進(jìn)度表時，先以數(shù)學(xué)分析的方法計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲開始和結(jié)束日期得出時間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因素、活動時間和可冗余因素調(diào)整活動時間，最終形成最佳活動進(jìn)度表。
關(guān)鍵路徑法（CPM）是時間管理中很實用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必須的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。
時間壓縮是指針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時間因素、活動的可行進(jìn)度因素對整個計劃進(jìn)行調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進(jìn)度計劃。
5、進(jìn)度控制：進(jìn)度控制主要是監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制中要考慮影響項目進(jìn)度變化的因素、項目進(jìn)度變更對其他部分的影響因素、進(jìn)度表變更時應(yīng)采取的實際措施。在前幾期中曾經(jīng)對此進(jìn)行過探討，在此不再贅述。
巧用工具來幫忙：目前項目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項目管理工作中，尤其是它清晰的表達(dá)方式，在項目時間管理上更顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關(guān)系、參與活動的人力資源、成本，項目管理軟件可以自動進(jìn)行數(shù)學(xué)計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進(jìn)度交叉問題，也可以打印顯示出進(jìn)度表。項目管理軟件除了具備項目進(jìn)度制定功能外還具有較強(qiáng)的項目執(zhí)行記錄、跟蹤項目計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給出實際和潛在的影響分析。
項目整合管理就是為滿足各方需求而進(jìn)行協(xié)調(diào)以達(dá)到預(yù)期目的的過程。它是一項綜合性、全局性的工作，主要內(nèi)容是在相互沖突的目標(biāo)或可選擇的目標(biāo)中權(quán)衡得失。雖然所有的項目管理過程在某種程度上都可看成是一個整體，但在整合管理中所描述的這些過程是最基本的管理知識。整合管理主要包括：項目計劃開發(fā)、項目計劃實施、項目綜合變更控制這三個過程。這些過程彼此相互影響，同時與其它領(lǐng)域中的過程也互相影響。
項目計劃開發(fā)
在整合管理中，項目計劃開發(fā)就是利用其它各領(lǐng)域的項目規(guī)劃過程的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件來指導(dǎo)項目的實施和控制。因此，項目計劃開發(fā)過程所需要的主要的依據(jù)是其它項目規(guī)劃過程的成果。在這里，項目規(guī)劃過程主要包括：范圍計劃、范圍界定、活動定義、進(jìn)度安排、資源規(guī)劃、成本預(yù)算、質(zhì)量規(guī)劃、管理規(guī)劃、溝通規(guī)劃等一系列規(guī)劃過程。在這些過程中，最基本的文件是：工作分析結(jié)構(gòu)和輔助說明。在項目計劃開發(fā)中還需要考慮組織的管理政策。所有項目相關(guān)組織可能都有正式或非正式的政策。這些政策是項目實施的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，必須被項目團(tuán)隊進(jìn)行遵守和執(zhí)行，因此在計劃時必須考慮到它們的影響。例如：人事管理政策中的雇傭和解雇標(biāo)準(zhǔn)等。
同時，項目計劃開發(fā)也需要參考項目的歷史資料。項目的歷史資料是進(jìn)行項目規(guī)劃的基礎(chǔ)，它為項目規(guī)劃提供了參考依據(jù)。
最后，在項目計劃開發(fā)中還需要考慮項目的制約因素和假定條件。制約因素是限制項目管理團(tuán)隊運(yùn)行的因素。例如：當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是制約因素。假定是指為了項目規(guī)劃目標(biāo)的需要，需要將一些不確定的內(nèi)容作為真實的和確定的內(nèi)容來看待。作為項目規(guī)劃的一部分，項目團(tuán)隊經(jīng)常識別、記錄并促成這些假定。假定通常包含著一定程度的風(fēng)險。
在項目計劃開發(fā)時，通常會采用程序化的計劃方法來引導(dǎo)項目團(tuán)隊的工作。對于小型項目，可能是非常簡單和結(jié)構(gòu)化的方法，如：標(biāo)準(zhǔn)的模板、圖紙等；對于一些大型項目，可能需要采用一系列的模型和各種數(shù)學(xué)方法，如：蒙特卡洛方法、價值分析法等。對于大多數(shù)項目，一般會采用將“剛性”工具和方法和“柔性”工具和方法結(jié)合在一起使用。在項目計劃開發(fā)過程中，需要從事大量的信息收集、整理和加工處理工作，為了方便工作的進(jìn)展，常常采用項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。隨著計算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用的普及，PMIS已被大多數(shù)項目實施組織所采用，特別是對于一些大型項目，沒有這種基于計算機(jī)的系統(tǒng)，很難編制出復(fù)雜的項目計劃。項目計劃開發(fā)將會產(chǎn)生兩項重要的成果：項目計劃和輔助說明。項目計劃是正式的、被批準(zhǔn)的用于管理和控制項目實施的文件。對于項目計劃中不能包含的內(nèi)容需要以輔助說明的形式來體現(xiàn)出來。
項目計劃實施
項目計劃實施過程是完成整個項目計劃任務(wù)的過程。在這一過程中，項目的各種目標(biāo)需要被實現(xiàn)，各項專項計劃需要被落實。項目計劃實施的主要依據(jù)是項目計劃開發(fā)階段的成果——項目計劃、輔助說明，同時組織管理政策也將作為輔助文件來指導(dǎo)項目實施工作。在項目計劃實施過程中，勢必會有各種風(fēng)險事件的發(fā)生，為了降低項目風(fēng)險事件對項目實施的影響，通常會設(shè)計一些預(yù)防措施來減少項目風(fēng)險事件發(fā)生概率。這些措施也將作為輸入信息應(yīng)用于項目計劃實施過程中。
另外，在項目計劃實施中，通常很難保障項目完全按照計劃進(jìn)行，當(dāng)項目有了偏差時，就需要采取一定措施來降低偏差對于項目的影響，這些措施被稱為糾偏措施，它也將作為輸入信息應(yīng)用于項目計劃實施過程中。
項目計劃實施過程是項目中最有影響的過程，項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊必須協(xié)調(diào)和解決項目中存在各種技術(shù)和組織問題以實現(xiàn)項目目標(biāo)。在這一過程中通常采用的方法、技術(shù)和工具包括以下幾方面：
1、普通管理技能。如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息交流和談判等都對項目計劃實施產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
2、生產(chǎn)技能和知識。有關(guān)項目產(chǎn)品的技能與知識是項目計劃實施的基礎(chǔ)。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃的一部分，由人力資源管理中的人員來獲得。
3、工作分配系統(tǒng)。這是為確保項目工作能按時、按序地完成而建立的過程?；镜姆绞绞且詴嫖械男问介_始進(jìn)行工作活動或啟動工作包。但在某些情況下，需要根據(jù)具體的項目特點來采用適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙湎到y(tǒng)。
4、進(jìn)展?fàn)顩r檢查會議。它是項目進(jìn)展信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，進(jìn)展?fàn)顩r會議以各種不定期和不同級別的形式召開（比如：項目管理團(tuán)隊內(nèi)部的周會等）。
5、項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)。
6、組織管理過程。在項目實施過程中，項目的所有相關(guān)組織均存在著正式的和非正式的過程，這些過程對于項目的執(zhí)行有很大的影響。
項目實施的結(jié)果是項目實施過程中產(chǎn)生的項目產(chǎn)出物。另外，還包括項目實施工作和實施結(jié)果的各種文件資料，如：哪些任務(wù)已經(jīng)完成，哪些工作沒有完成，滿足的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么等等。
綜合變更控制
對于項目而言，變更是必然的。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要采用變更控制的方法。綜合變更控制主要包含以下內(nèi)容：找出影響項目變更的因素、判斷項目變更范圍是否已經(jīng)發(fā)生等。進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)有：項目計劃、變更請求和提供了項目執(zhí)行狀況信息的績效報告。
保證項目變更的規(guī)范和有效實施，通常項目實施組織會有一個變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是一個正式和文檔化的程序，它定義了項目績效如何被監(jiān)控和評估，并且包含了哪種級別的項目文件可以被變更。它包括文書處理、系統(tǒng)跟蹤、過程程序、變更審批權(quán)限控制等。
綜合變更控制的結(jié)果主要有：更新的項目計劃、糾正措施、經(jīng)驗總結(jié)。
以上概括性地分析了項目整合管理的主要過程和工作以及過程中采用的方法和技術(shù)。值得注意的是，在項目的不同階段，項目整合管理工作的內(nèi)容會側(cè)重不同，工作量也會不同。但是要想使項目獲得成功，必須從整合的角度，以全局的觀點開展整合管理，不能只強(qiáng)調(diào)各項具體的專項管理工作。
項目采購管理
眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。
上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。
制定采購計劃
1、制造、采購分析
一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。 在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。
2、合同類型的選擇
當(dāng)決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點，因為不同的合同類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實施風(fēng)險放在賣方，同時維護(hù)對項目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目。成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險最?。毁u方風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。
3、采購計劃編制
根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。
采購過程管理:
1、詢價（Solicitation）詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。
2、供方選擇（SourceSelection）這個階段根據(jù)既定的評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：
合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。
加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。
篩選方法：為一個或多個評價標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價格法。獨立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點。一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。
3、合同管理
合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。
1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行工作。2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計劃和技術(shù)績效
3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費用支付的聯(lián)系。
6）采購審計7）正式驗收和合同歸檔。
??采購成本分析
本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報價，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。
1、招標(biāo)成本
首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。 然后，競標(biāo)者需要對招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費時又費錢，每個競標(biāo)者在競標(biāo)說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因為競標(biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)的項目上。評標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標(biāo)時，這部分成本將大幅增加。
因此，對于一般行業(yè)來說，競標(biāo)的總成本可能占到合同價的10%到50%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。
2、建設(shè)成本建設(shè)成本是投標(biāo)報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。一般包括如下幾個方面： 前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對員工和管理者的培訓(xùn)等。3、所有權(quán)損耗成本 所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項目運(yùn)營成本和處置成本。項目運(yùn)營成本可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。
綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。
采購安全和保密,采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對方是機(jī)構(gòu)中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計算機(jī)內(nèi)的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。
風(fēng)險管理
風(fēng)險在字典中的解釋是“損失或傷害的可能性”，一般人們對風(fēng)險的理解是“可能發(fā)生的問題”。風(fēng)險與許多事物都有關(guān)聯(lián)，例如，一個已經(jīng)投入使用的存有易燃品的倉庫，隨時會有發(fā)生火災(zāi)的風(fēng)險。一個建設(shè)中的項目也會面臨許多不確定性的風(fēng)險。風(fēng)險就像“隱形殺手”一樣，不知什么時候會出現(xiàn)。無論人們是否喜歡，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。但這并不意味著風(fēng)險是無法避免的。比如，人們?yōu)榱吮苊狻盎忌现卮蠹膊 ?，平時會積極參加各種健身活動，增強(qiáng)體質(zhì)，提高防病能力。可以說，風(fēng)險的存在要求人們要積極面對風(fēng)險，做到有備無患，才能將風(fēng)險的影響減到最小。
揮之不去的“隱形殺手”
項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開始時只是一個書面的規(guī)劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全確定。同時，項目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一個漸近明細(xì)的過程，這就意味著項目開始時有很多的不確定性。這種不確定性就是項目的風(fēng)險所在。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超出預(yù)算、項目計劃拖延或被迫取消、項目客戶不滿等?？梢哉f，風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來負(fù)面影響。不過，人們也無須恐懼風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管理的。因此，關(guān)注項目風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的知識與技能，從項目組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險管理機(jī)制是確保項目成功的前提與保障。
隱形殺手來自何方
不同類型的項目有不同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團(tuán)隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，其項目風(fēng)險也是各不相同的。總的來說，基本可分為以下四類：1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險
項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般說來，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，當(dāng)人們出于競爭的需要，就會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。
2、項目管理風(fēng)險
項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如：項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
3、組織風(fēng)險
組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。
4、項目外部風(fēng)險
項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中雇傭關(guān)系的變化，如公司并購、自然災(zāi)害等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。
??防范“殺手”四大法寶
風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控這幾個過程，它們之間的關(guān)系可見下圖：
風(fēng)險識別
它是管理風(fēng)險的第一步，即識別整個項目過程中可能存在的風(fēng)險。一般是根據(jù)項目的性質(zhì)，從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風(fēng)險。收集、整理項目可能的風(fēng)險并充分征求各方意見就形成項目的風(fēng)險列表。
風(fēng)險分析
確定了項目的風(fēng)險列表之后，接下來就可以進(jìn)行風(fēng)險分析了。風(fēng)險分析的目的是確定每個風(fēng)險對項目的影響大小，一般是對已經(jīng)識別出來的項目風(fēng)險進(jìn)行量化估計，這里要注意三個概念。
（1）風(fēng)險影響：它是指一旦風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。如果損失的大小不容易直接估計，可以將損失分解為更小部分再評估它們。風(fēng)險影響可用相對數(shù)值表示，建議將損失大小折算成對計劃影響的時間表示。
（2）風(fēng)險概率：它是風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。
（3）風(fēng)險值：它是評估風(fēng)險的重要參數(shù)。“風(fēng)險值”=“風(fēng)險概率”ד風(fēng)險影響”。如：某一風(fēng)險概率是25%，一旦發(fā)生會導(dǎo)致項目計劃延長4周，因而，風(fēng)險值=25%×4周=1周。
3、風(fēng)險應(yīng)對：完成了風(fēng)險分析后，就已經(jīng)確定了項目中存在的風(fēng)險以及它們發(fā)生的可能性和對項目的風(fēng)險沖擊，并可排出風(fēng)險的優(yōu)先級。此后就可以根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和項目對風(fēng)險的承受能力制定相應(yīng)的防范計劃，即風(fēng)險應(yīng)對。制定風(fēng)險應(yīng)對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。風(fēng)險的應(yīng)對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目開發(fā)方案。對于應(yīng)“規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的風(fēng)險在項目策略與計劃時必須加以考慮。 確定風(fēng)險的應(yīng)對策略后，就可編制風(fēng)險應(yīng)對計劃，它主要包括：已識別的風(fēng)險及其描述、風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險應(yīng)對的責(zé)任人、風(fēng)險對應(yīng)策略及行動計劃、應(yīng)急計劃等等。
4、風(fēng)險監(jiān)控
制定了風(fēng)險防范計劃后，風(fēng)險并非不存在，在項目推進(jìn)過程中還可能會增大或者衰退。因此，在項目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，并確定隨著某些風(fēng)險的消失而帶來的新的風(fēng)險。
風(fēng)險監(jiān)控包括兩個層面的工作：其一是跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況，包括在整個項目周期內(nèi)，風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，衡量風(fēng)險減緩計劃需求。其二是根據(jù)風(fēng)險的變化情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險及其產(chǎn)生的遺留風(fēng)險和新增風(fēng)險及時識別、分析，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。對于已發(fā)生過和已解決的風(fēng)險也應(yīng)及時從風(fēng)險監(jiān)控列表調(diào)整出去。
最有效的風(fēng)險監(jiān)控工具之一就是“前10個風(fēng)險列表”，它是一種簡便易行的風(fēng)險監(jiān)控活動，是按“風(fēng)險值”大小將項目的前10個風(fēng)險作為控制對象，密切監(jiān)控項目的前10個風(fēng)險。每次風(fēng)險檢查后，形成新的“前10個風(fēng)險列表”。
時刻警惕，再警惕
風(fēng)險貫穿于項目的整個生命周期中，因而風(fēng)險管理是個持續(xù)的過程，建立良好的風(fēng)險管理機(jī)制以及基于風(fēng)險的決策機(jī)制是項目成功的重要保證。風(fēng)險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風(fēng)險管理規(guī)則、明確風(fēng)險管理崗位與職責(zé)是做好風(fēng)險管理的基本保障。同時，不斷豐富風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、更新風(fēng)險識別檢查列表、注重項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的積累和總結(jié)更是風(fēng)險管理水平提高的重要動力源泉。
項目溝通管理
回想一下你所經(jīng)歷的項目，有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……
可能你遇到的情況比上面談到的還要復(fù)雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導(dǎo)致信息沒有到達(dá)目的地?！靶挠徐`犀一點通”可能只是一種文學(xué)描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。
溝通管理的體系
一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人?？冃蟾媸占蛡鞑?zhí)行信息，包括狀況報告、進(jìn)度報告和預(yù)測。項目或項目階段在達(dá)到目標(biāo)或因故終止后，需要進(jìn)行收尾，管理收尾包含項目結(jié)果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果（成功或教訓(xùn)）進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。
項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。
設(shè)想一下，當(dāng)你被任命接替一個項目經(jīng)理的職位時，最先做的應(yīng)該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進(jìn)度……都不是，你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟悉項目的其它情況。
在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進(jìn)展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。比如有的客戶希望每周提交進(jìn)度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。
??語言、文字還是項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團(tuán)隊中使用的內(nèi)部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式?？陬^溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通?？陬^溝通過程中應(yīng)該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異，這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當(dāng)然或含糊的心態(tài)，不理解的內(nèi)容一定要表示出來，以求對方的進(jìn)一步解釋，直到達(dá)成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補(bǔ)充的方式。回憶一下體育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標(biāo)準(zhǔn)的姿勢來教你怎么做練習(xí)，這是典型的形體語言表達(dá)。像手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補(bǔ)充方式。它的優(yōu)點是擺脫了口頭表達(dá)的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。
兩條關(guān)鍵原則
在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達(dá)到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關(guān)鍵。曾經(jīng)碰到一個項目經(jīng)理，檢查團(tuán)隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。
溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。當(dāng)溝通是項目經(jīng)理面對用戶或上級、團(tuán)隊成員面對項目經(jīng)理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。
保持暢通的溝通渠道
溝通看似簡單，實際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。如果結(jié)合項目，那么項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項目的實際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。
項目人力資源管理
天時、地利、人和一直被認(rèn)為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。
項目人力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團(tuán)隊建設(shè)三部分。
排兵布陣
組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責(zé)和回報關(guān)系。在進(jìn)行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關(guān)系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：
1、角色和職責(zé)分配。項目角色和職責(zé)在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負(fù)責(zé)，最終影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責(zé)，而且每項工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或小組）。同時由于角色和職責(zé)可能隨時間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。表示這部分內(nèi)容最常用的方式為：職責(zé)分配矩陣（RAW），示例參見圖1。對于大型項目，可在不同層次上編制職責(zé)分配矩陣(RAW)。
2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內(nèi)容，我們經(jīng)常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設(shè)計者在不同階段所需要的數(shù)目。
由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現(xiàn)有15人，設(shè)計階段需要10人；審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結(jié)束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設(shè)計并行進(jìn)行，在某部分的設(shè)計完成后立即進(jìn)行評審，然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設(shè)計工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。
3、組織機(jī)構(gòu)圖。它是項目匯報關(guān)系的圖形表示，主要描述團(tuán)隊成員之間的工作匯報關(guān)系。
招兵買馬
在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據(jù)人員配備管理計劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進(jìn)行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進(jìn)行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。結(jié)束這部分工作后，我們就會得到項目團(tuán)隊清單和項目人員分配。
團(tuán)結(jié)就是力量
項目團(tuán)隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)項目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。項目團(tuán)隊工作是否有效也是項目成功的關(guān)鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團(tuán)隊。團(tuán)隊建設(shè)涉及到很多方面的工作，如：項目團(tuán)隊能力的建設(shè)、團(tuán)隊士氣的激勵、團(tuán)隊成員的奉獻(xiàn)精神等。團(tuán)隊成員個人發(fā)展是項目團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)。通常情況下，項目團(tuán)隊成員既對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項目團(tuán)隊組建經(jīng)常變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項目成功的關(guān)鍵因素，也是項目經(jīng)理的重要責(zé)任。
進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)我們通常會采用以下幾種方式：
團(tuán)隊建設(shè)活動?團(tuán)隊建設(shè)活動包括為提高團(tuán)隊運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：在計劃過程中由非管理層的團(tuán)隊成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則；盡早明確項目團(tuán)隊的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色；邀請團(tuán)隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵；增加項目團(tuán)隊成員的非工作溝通和交流的機(jī)會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團(tuán)隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應(yīng)，可能會提高團(tuán)隊的運(yùn)作水平。團(tuán)隊建設(shè)活動沒有一個確定的定式，主要是根據(jù)實際情況進(jìn)行具體的分析和組織。
績效考核與激勵?它是人力資源管理中最常用的方法?？冃Э己耸峭ㄟ^對項目團(tuán)隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。
集中安排?集中安排是把項目團(tuán)隊集中在同一地點，以提高其團(tuán)隊運(yùn)作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團(tuán)隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進(jìn)展，影響團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。例如，設(shè)立一個“作戰(zhàn)室”，隊伍可在其中集合并張貼進(jìn)度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
培訓(xùn)?
培訓(xùn)包括旨在提高項目團(tuán)隊技能的所有活動。培訓(xùn)可以是正式的（如教室培訓(xùn)、利用計算機(jī)培訓(xùn)）或非正式的（如其他隊伍成員的反饋）。如果項目團(tuán)隊缺乏必要的管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必須作為項目的一部分被開發(fā)，或必須采取適當(dāng)?shù)拇胧轫椖恐匦路峙淙藛T。培訓(xùn)的直接和間接成本通常由執(zhí)行組織支付。在項目的人力資源管理中，團(tuán)隊建設(shè)的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經(jīng)理可能是由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)換過來的，對于團(tuán)隊建設(shè)和一般管理技能掌握得不是很多，經(jīng)常容易造成團(tuán)隊成員之間的關(guān)系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應(yīng)項目管理的需要。
項目質(zhì)量管理
提起如今的IT項目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件的質(zhì)量更是眾人關(guān)注的焦點，因為目前還沒有一套完善的評估標(biāo)準(zhǔn)。甚至有人提出，現(xiàn)在的軟件開發(fā)根本提不上是“工程”，因為它太稚嫩了，還沒有一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)來比照；因而軟件項目極易出現(xiàn)失敗或失誤。大量實踐證明，軟件工程項目的成敗，通常是因為管理問題（協(xié)同工作的能力），而不是技術(shù)上的問題。要想做一盤“完美”的軟件大餐，質(zhì)量管理的作用是不言而喻的。
在實際的項目質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理總是圍繞著質(zhì)量保證(QualityAssurance)過程和質(zhì)量控制(QualityControl)過程兩方面。這兩個過程相互作用，在實際應(yīng)用中還可能會發(fā)生交叉。正如引言所述，關(guān)于軟件的質(zhì)量，很難下一個非常明確的定義。本文主要針對軟件工程中的質(zhì)量管理來進(jìn)行討論。
做軟件“大餐”的工序
軟件質(zhì)量保證（SoftwareQualityAssurance，以下簡稱SQA）的目的是驗證在軟件開發(fā)過程中是否遵循了合適的過程和標(biāo)準(zhǔn)。軟件質(zhì)量保證過程一般包含以下幾項活動：首先是建立SQA組；其次是選擇和確定SQA活動，即選擇SQA組所要進(jìn)行的質(zhì)量保證活動，這些SQA活動將作為SQA計劃的輸入；然后是制定和維護(hù)SQA計劃，這個計劃明確了SQA活動與整個軟件開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；還有執(zhí)行SQA計劃、對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選擇與整個軟件工程環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；最后是不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的不足，改進(jìn)項目的質(zhì)量保證過程。獨立的SQA組是衡量軟件開發(fā)活動優(yōu)劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨立性，使其享有一項關(guān)鍵權(quán)利——“越級上報”。當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機(jī)時，它有權(quán)向項目組的上級機(jī)構(gòu)直接報告這一危機(jī)。這無疑對項目組起到相當(dāng)?shù)摹巴亍弊饔?，也可以看成是促使項目組重視軟件開發(fā)質(zhì)量的一種激勵。這一形式使許多問題在組內(nèi)得以解決，提高了軟件開發(fā)的質(zhì)量和效率。選擇和確定SQA活動這一過程的目的是策劃在整個項目開發(fā)過程中所需要進(jìn)行的質(zhì)量保證活動。質(zhì)量保證活動應(yīng)與整個項目的開發(fā)計劃和配置管理計劃相一致。一般把該活動分為以下五類：
1）評審軟件產(chǎn)品、工具與設(shè)施：軟件產(chǎn)品常被稱為“無形”的產(chǎn)品。評審時難度更大。在此要注意的一點是：在評審時不能只對最終的軟件代碼進(jìn)行評審，還要對軟件開發(fā)計劃、標(biāo)準(zhǔn)、過程、軟件需求、軟件設(shè)計、數(shù)據(jù)庫、手冊以及測試信息等進(jìn)行評審。評估軟件工具主要是為了保證項目組采用合適的技術(shù)和工具。評估項目設(shè)施的目的是保證項目組有充足設(shè)備和資源進(jìn)行軟件開發(fā)工作。這也為規(guī)劃今后軟件項目的設(shè)備購置、資源擴(kuò)充、資源共享等提供依據(jù)。
2）SQA活動審查的軟件開發(fā)過程：SQA活動審查的軟件開發(fā)過程主要有：軟件產(chǎn)品的評審過程、項目的計劃和跟蹤過程、軟件需求分析過程、軟件設(shè)計過程、軟件實現(xiàn)和單元測試過程、集成和系統(tǒng)測試過程、項目交付過程、子承包商控制過程、配置管理過程。特別要強(qiáng)調(diào)的是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予SQA阻止交付某些不符合項目需求和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的權(quán)利。
3）參與技術(shù)和管理評審：參與技術(shù)和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項目要求，便于監(jiān)督問題的解決。
4）做SQA報告：SQA活動的一個重要內(nèi)容就是報告對軟件產(chǎn)品或軟件過程評估的結(jié)果，并提出改進(jìn)建議。SQA應(yīng)將其評估的結(jié)果文檔化。
項目成本管理
究竟如何進(jìn)行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。
在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。
在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。
成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
??成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。
??美國項目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：
??類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行。
??參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。
??自下而上估算:通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。
??PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項目的總投資。
項目的現(xiàn)金流分析
項目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對項目的決策做出判斷。
??（1）財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認(rèn)為項目盈利能力能夠滿足要求。
（2）財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）：它是指項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計算的盈利水平，項目可接受。
（3）投資回收期（Pt）：它是反映項目真實償債能力的重要指標(biāo)，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中，是累計現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時點。 投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強(qiáng)。
項目的不確定性分析
根據(jù)擬建項目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈虧平衡分析：它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。
（2）敏感性分析：它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指標(biāo)（如財務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險，提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。
（3）概率分析：它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的定量影響。一般是計算項目評價指標(biāo)，如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔(dān)的風(fēng)險越小。
項目掙值管理
掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃。 要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV)、掙值（EV）和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系，以及完工預(yù)算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關(guān)系。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際。當(dāng)成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0，表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SV<0，表明進(jìn)度滯后。特別注意的是，這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方向相反。
項目范圍管理
?做過項目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個項目做了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用戶總是有新的需求要項目開發(fā)方來做,就像用戶在“漫天要價”，而開發(fā)方在“就地還錢”。實際上，這里涉及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底。
幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項目的開發(fā)。項目本身并不算很大，開始的需求調(diào)研進(jìn)行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復(fù)討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事。我的同事經(jīng)驗比較豐富，他給我說了一個他自己的親身經(jīng)歷。那時候他在深圳參與一個證券項目，當(dāng)時軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出以后，用戶不斷提出新需求。每天追著開發(fā)人員解決問題，項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。
??這個故事剛聽起來感覺非?？尚?，當(dāng)我自己真正做項目負(fù)責(zé)人時才體會到這其實是一個項目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調(diào)研也是為了確定項目范圍。作為一個合格的項目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個項目中我們應(yīng)該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎(chǔ)所在。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定義的？
什么是范圍？
我們知道項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。
舉例說明可能會更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)組織一次PMP（美國項目管理專業(yè)人員認(rèn)證）考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項工作當(dāng)成一個項目來管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項目范圍呢？培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項目管理體系基礎(chǔ)知識，提高學(xué)員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競爭力的知識，很明顯此內(nèi)容不在本項目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為達(dá)到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權(quán)威專家，擬訂授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴(kuò)大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。
如何做好范圍管理？
范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。
1．編制范圍計劃
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。
我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。
范圍計劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？不同的計劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內(nèi)。范圍說明在項目參與人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標(biāo)是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值（如：少于150萬美元等）。不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”）要承擔(dān)很高的風(fēng)險。范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。
2．范圍分解
計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。恰當(dāng)?shù)姆秶x對項目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊士氣等一系列不利的后果。
比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務(wù)編碼。
3．范圍變更
一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。我們強(qiáng)烈建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。
項目時間管理
“按時、保質(zhì)地完成項目”大概是每一位項目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發(fā)生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進(jìn)度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進(jìn)度等內(nèi)容。
磨刀不誤砍柴功：時間管理工作開始以前應(yīng)該先完成項目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，列出完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制定出可行的項目時間計劃，進(jìn)行合理的時間管理。
怎樣把時間“分解”？
1、項目活動定義：將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細(xì)任務(wù)。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團(tuán)隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理?；顒忧鍐螒?yīng)該采取文檔形式，以便于項目其他過程的使用和管理。當(dāng)然，隨著項目活動分解的深入和細(xì)化，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）可能會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，要更新項目工作分解結(jié)構(gòu)上的內(nèi)容。
2、活動排序：在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。在這里，既要考慮團(tuán)隊內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成項目所要做的一些相關(guān)工作，例如在最終的硬件環(huán)境中進(jìn)行軟件測試等工作。設(shè)立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標(biāo)時間，是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項目中可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。在進(jìn)行項目活動關(guān)系的定義時一般采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法，最終形成一套項目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是優(yōu)先圖示法，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。
3、活動工期估算
項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。
一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：1）專家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進(jìn)行分析和評估。2）模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ)，計算評估工期。3）定量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量標(biāo)準(zhǔn)計算工期時，則采用計量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。4）保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項目風(fēng)險。隨著項目進(jìn)展，冗余時間可以逐步減少。4、安排進(jìn)度表
項目的進(jìn)度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結(jié)束日期，這是一個反復(fù)確認(rèn)的過程。進(jìn)度表的確定應(yīng)根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項目執(zhí)行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理計劃、活動特征等統(tǒng)一考慮。進(jìn)度限制即根據(jù)活動排序考慮如何定義活動之間的進(jìn)度關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強(qiáng)日期形式，以活動之間前后關(guān)系限制活動的進(jìn)度，如一項活動不早于某活動的開始或不晚于某活動的結(jié)束；另一種是關(guān)鍵事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的時間進(jìn)度的決定性因素，制定相應(yīng)時間計劃。在制定項目進(jìn)度表時，先以數(shù)學(xué)分析的方法計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲開始和結(jié)束日期得出時間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因素、活動時間和可冗余因素調(diào)整活動時間，最終形成最佳活動進(jìn)度表。
關(guān)鍵路徑法（CPM）是時間管理中很實用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必須的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。
時間壓縮是指針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時間因素、活動的可行進(jìn)度因素對整個計劃進(jìn)行調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進(jìn)度計劃。
5、進(jìn)度控制：進(jìn)度控制主要是監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制中要考慮影響項目進(jìn)度變化的因素、項目進(jìn)度變更對其他部分的影響因素、進(jìn)度表變更時應(yīng)采取的實際措施。在前幾期中曾經(jīng)對此進(jìn)行過探討，在此不再贅述。
巧用工具來幫忙：目前項目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項目管理工作中，尤其是它清晰的表達(dá)方式，在項目時間管理上更顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關(guān)系、參與活動的人力資源、成本，項目管理軟件可以自動進(jìn)行數(shù)學(xué)計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進(jìn)度交叉問題，也可以打印顯示出進(jìn)度表。項目管理軟件除了具備項目進(jìn)度制定功能外還具有較強(qiáng)的項目執(zhí)行記錄、跟蹤項目計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給出實際和潛在的影響分析。