CMMI雜感(一)

敏捷和CMMI是否矛盾問題

首先應(yīng)該是考慮為何要實施CMMI的問題，如果僅僅是獲取PassPort的話那很多后話都不用再談．但真正的目的還是應(yīng)該是降低軟件開發(fā)生命周期的總成本，這個要用發(fā)展觀點來看應(yīng)該是一個中期或遠期的考慮．如果實施了CMMI成本沒有降低，那就只能說CMMI的實施是失敗的不管是做了多數(shù)KPA,輸出了多少文檔，改進了多少過程．

對于敏捷或快速開發(fā)，如果過多的依賴是個人英雄主義，但勢必和CMMI的理念是矛盾的．如果采用敏捷思路是提高開發(fā)效率，降低開發(fā)成本，考慮中長期軟件開發(fā)的成本，那和CMMI的思路就是一致的．差別僅僅是在了你需要關(guān)注哪些KPA,產(chǎn)出物的要求上面，而這是可以通過裁剪來解決的．組織級定義的是通用過程，項目必須根據(jù)自己情況裁剪．

CMMI五級的境界問題

任何一個組織都會遇到層出不窮的新問題，關(guān)鍵是自我形成一套識別，分析和解決問題的過程．在五級企業(yè)已經(jīng)形成PDCA或IDEAL的自我改進循環(huán)，達到持續(xù)自我改進的目的．組織是自適應(yīng)的，組織是自我學(xué)習(xí)的．如果不具備這種自我診斷或?qū)W習(xí)的目的，那始終達不到五級的水平，到了五級就應(yīng)該代表自己的問題自己能夠解決水平，而這個問題不是老問題而是各種新問題，需要你遵循相關(guān)的過程或方法論去解決．

關(guān)于估算的準確性問題

對于估算不可能做到100%的準確，重點是將偏差控制在可以接受的范圍．比如軟件項目具體的軟件需求沒有開發(fā)完成時候是很難估計的很準確的，要估計準確就得花時間，這個時間其實就是在細化軟件需求和功能．所以估算仍然需要進行成本效益分析，投入額外的工作量去估算以增加估算精度是否有必要．不管是類別法，專家法，三點法還是功能點法，沒有誰好誰壞的問題，關(guān)鍵是哪個準確度高的問題．為何CMMI有時候強調(diào)功能點估算，重點就是使估算更依賴于過程而非個人．

關(guān)于崗位角色和分工的問題

如何劃分角色崗位，分工要多細完全是一個平衡的問題．平衡的目標仍然是開發(fā)效率和質(zhì)量．崗位分工越多則溝通成本越大，信息失真可能越大，需要更多的評審,Review和配置管理工作．但分工的好處是支持大規(guī)模作業(yè)，分工細化后降低了對單個角色需要具備的技能水平的依賴，分工細化后便于流水化作業(yè)．對于大型軟件項目更需要強調(diào)這一點，需要的是專才而非通才，通才的結(jié)果可能就是樣樣懂但都不精通．

過程的重要性

在高度成熟的企業(yè)，過程是用信息化的手段來沉淀的，可以最大程度減少對人自覺性的依賴，并且減少監(jiān)督的成本,提高執(zhí)行力，最大程度的減少重復(fù)工作，避免帶來數(shù)據(jù)積累、統(tǒng)計手工計算帶來的問題。所以組織中的人更多的是依賴于過程或規(guī)程在做事情，而不是依賴于個人的經(jīng)驗在做事情．企業(yè)需要創(chuàng)新，但決定不需要人人都去創(chuàng)新．

如果企業(yè)始終處在頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的狀態(tài)．則完全是處于一種被動，挨打和救火的狀態(tài)．最好的防守就是出擊，最好的處事原則就是防患于未然．如果始終是善于識別問題的根源，去預(yù)防問題那就始終占據(jù)主動地位．

先進理念

先進的理念如果不能給公司帶來真正的效益，那么說明理念本身的適應(yīng)性有問題，或者說組織根本就不適合這個理念．你可以打著先進的幌子在短期內(nèi)無收益，但不可能在中長期仍然無實際的收益．檢驗的重點就是成本效益，時間可以說明一切．存在即是合理的，完全否定項目實際而推廣高屋建瓴的先進理論注定失?。?br>
我們說CMMI實施更多應(yīng)該是思想的轉(zhuǎn)變，但要轉(zhuǎn)變思想首先要能夠看到對自我和組織有益處．望梅是止不了渴的，要宣傳未來的餅有多大最好現(xiàn)在就能夠讓大家吃上一小口．

人的重要性

要做過程改進首先要回答的是為何要做過程改進的問題．只有自主，自發(fā)和組織自我需求驅(qū)動的改進才能夠真正達到改進的目的．過程改進是一種氛圍，是積累組織中的每個人不斷創(chuàng)造價值的氛圍．因此請尊重人，重視人，激勵人，善用人，但又不能過度的依賴人．否則你依賴的是經(jīng)驗，而非過程．

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