項目管理手冊

國家文物局文物保護科學和技術(shù)研究課題XXXX項目管理手冊

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第一章項目管理工作目標及內(nèi)容 4
1.1項目管理工作目標 4
1.2項目管理/監(jiān)理工作內(nèi)容 4
1.2.1根據(jù)信息化項目的階段劃分： 4
1.2.2依照項目工作的不同側(cè)面進行劃分： 6
第二章項目管理組織機構(gòu) 10
2.1金保工程項目管理小組 10
2.1.1金保工程項目管理小組組成 10
2.1.2金保工程項目管理小組職責 10
2.2項目管理/監(jiān)理公司 11
2.2.1項目管理/監(jiān)理公司項目組組成 11
2.2.2項目管理/監(jiān)理公司職責 12
2.3承建方 12
2.4供應商 13
2.5項目聯(lián)系一覽表 13
第三章項目管理工作流程 14
3.1 招標階段項目管理流程 14
3.2 實施階段項目工作流程 15
第四章項目管理制度 16
4.1項目會議制度 16
4.2報告制度 17
4.3 項目變更控制制度 17
4.4 文檔管理制度 18
4.4.1文檔管理原則 18
4.4.2文檔管理的主要工作 18
4.4.3文檔管理機制 19
4.4.4文檔管理的方法 20
4.5 項目技術(shù)方案評審制度 21
4.6 項目審計制度 22
第五章項目風險分析 23
5．1對現(xiàn)有項目建設規(guī)劃內(nèi)容的分析 23
5．2對項目的整體技術(shù)與管理風險的分析 25
5.2.1項目組織協(xié)調(diào)風險 26
5.2.2項目運作機制風險 26
5.2.3項目人員變動風險 27
5.2.4業(yè)務實現(xiàn)風險 27
5.2.5技術(shù)能力風險 28
5.2.6系統(tǒng)運維風險 28
第六章項目管理對策與建議 31
6．1對應項目的組織形式，進一步建立完善的項目管理體系 31
6．2關于項目的科學化管理制定制度的建立 32
6．3關于項目建設目標和范圍的明確化界定 33
6．4關于項目實施的總體管理運作方式 33

第一章項目管理工作目標及內(nèi)容
1.1項目管理工作目標
按照國家文物局文物保護科學和技術(shù)研究課題的目標和要求，遵循國家文物局文物保護科學和技術(shù)研究課題項目建設和監(jiān)理的標準和規(guī)范，依據(jù)項目建設合同和用戶需求，采用先進、科學、合理的適合本項目特點的項目管理技巧和手段，對項目的各個層面進行全方位的管理、控制和協(xié)調(diào)。對項目系統(tǒng)測試、基礎信息的準備、技術(shù)培訓等方面的質(zhì)量、進度和投資等進行全面控制。對項目建設合同的執(zhí)行、項目建設文件資料等進行管理。
通過建立項目管理規(guī)章制度，運用科學的管理方法和管理模式，加強項目進度、質(zhì)量、資金的管理和控制，確保項目各個階段建設按步驟、有計劃、高效率、高質(zhì)量地進行，確保能夠在計劃時間和成本預算內(nèi)按設計要求高質(zhì)量地完成建設任務。

1.2項目管理/監(jiān)理工作內(nèi)容
 項目管理制度、流程的建立和實施過程的監(jiān)理；
 執(zhí)行項目的范圍管理、時間管理、風險管理、質(zhì)量管理、溝通管理、人員管理、合同管理、招投標管理等；
1.2.1根據(jù)信息化項目的階段劃分：
 項目需求分析階段
1.收集相關資料和數(shù)據(jù)，提出項目初步需求，協(xié)助業(yè)主編寫項目需求研究報告。
2.協(xié)助業(yè)主方對項目需求研究報告進行論證。
3落實項目建設的外部條件，提出初步設計要求，經(jīng)業(yè)主審批后，作為編制招標文件的依據(jù)。
 項目招投標階段：
1.協(xié)助業(yè)主擬定項目招標方案、審查招標文件，對文物保護科學和技術(shù)研究課題提出建議，做招標準備工作。
2.協(xié)助業(yè)主組織項目招標,確定中標單位。
3.協(xié)助業(yè)主與中標單位進行技術(shù)、商務談判。
4.審查項目合同（技術(shù)合同和商務合同）。
 項目設計階段：（刪去）
1.對承建方提供的設計方案、圖紙進行分析、審核。
2.審核項目進度計劃的合理性和可操作性。
3.審核承建單位的項目組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成。
4.審查承建單位的質(zhì)量保證體系和計劃。
5.審查項目分包。
 項目實施階段：
1.審核項目的實施方案。
2.審核和確認課題承擔單位的準備計劃。
3.必要時進行現(xiàn)場督導、抽查課題承擔單位的項目實施的相關文檔。
4.監(jiān)督項目計劃進度與實際進度的符合性，并提出合理化建議致力于計劃進度與實際進度偏差最小化。
5.對于項目實施過程中的變更進行審核。
6.處理項目實施過程中出現(xiàn)的質(zhì)量事故。
 項目初驗和試運行階段：（刪去）
1.協(xié)助業(yè)主進行各子系統(tǒng)的功能和性能測試和初驗。
2.監(jiān)查各子系統(tǒng)的調(diào)試和試運行情況。
3.處理試運行期間出現(xiàn)的質(zhì)量問題。
4.協(xié)調(diào)各方關系，解決糾紛。
5.監(jiān)督、檢查并督促承建方對用戶的培訓工作。
 項目終驗和技術(shù)移交階段：
1.檢查項目文檔的齊備性。
2.協(xié)助業(yè)主進行項目終驗。
3.系統(tǒng)驗收完畢進入保修階段的審核與簽發(fā)移交證書。
4.協(xié)助并監(jiān)督雙方進行項目整體移交。
1.2.2依照項目工作的不同側(cè)面進行劃分：
 工程項目管理/監(jiān)理的組織機構(gòu)，人員及職責的設計
組織機構(gòu)設置：了解參加項目管理/監(jiān)理人員構(gòu)成情況，確定個項目管理小組及相關人員職責
 項目質(zhì)量控制：
1 系統(tǒng)集成質(zhì)量的控制
 協(xié)助項目設計單位、業(yè)主單位進行系統(tǒng)總集成方案的審核和確認；
 協(xié)助項目設計單位、系統(tǒng)集成單位和業(yè)主單位，審核關鍵設備、系統(tǒng)軟件選型方案；
 對采購的硬件設備、系統(tǒng)軟件的質(zhì)量進行檢驗、測試和驗收；
 對硬件設備、系統(tǒng)軟件的安裝調(diào)試進行驗收；
2應用軟件開發(fā)質(zhì)量的控制
 應用軟件開發(fā)的階段性計劃的審核和確認；
 在對金保工程（一期）建設項目詳細了解的基礎上，協(xié)助項目設計單位、系統(tǒng)集成單位和業(yè)主單位，對各個分系統(tǒng)、子系統(tǒng)應用軟件的詳細需求分析、詳細設計、編碼測試、系統(tǒng)安裝調(diào)試、系統(tǒng)試運行進行把關；
 對承建單位的開發(fā)質(zhì)量進行審核；
 對源代碼、開發(fā)文件進行移交驗收；
3 技術(shù)培訓質(zhì)量的控制
 審核確認承建單位的培訓計劃；
 監(jiān)督承建單位實施培訓計劃，并征求用戶的反饋意見；
 審核確認承建單位的培訓總結(jié)報告；
 項目進度控制
 審核項目的進度分解計劃，確認分解計劃可以保證總體計劃目標；
 對項目實施進度進行實時跟蹤，并要求項目承擔單位對進度計劃進行動態(tài)調(diào)整，以確保項目的階段和總體進度目標的實施；
 當項目嚴重偏離計劃時，應及時指出，并提出對策建議，同時督促項目承擔單位盡快采取措施。
 項目投資的控制
 通過對項目實施方案的優(yōu)化，確保投資控制在合理、性價比高的范圍內(nèi)；
 項目承擔單位做好項目支付預算的現(xiàn)金流量表，將付款進度與項目進度結(jié)合起來。
 項目合同的控制
 跟蹤檢查合同的執(zhí)行情況，確保項目承擔單位按時履約；
 對合同工期的延誤和延期進行審核確認；
 對合同變更、索賠、違約等事宜進行審核確認；
 項目暫停，復工等事宜進行審核確認；
 根據(jù)合同約定，審核項目承擔單位提交的付款申請，簽發(fā)付款憑證；
 項目文件的管理
 做好項目監(jiān)理日記及項目大事記；
 做好合同批復等各類往來文件的存檔；
 做好項目協(xié)調(diào)會、技術(shù)研討會等各類會議紀要；
 管理好實施期間各類技術(shù)文件；
 做好項目周報；
 做好項目監(jiān)理建議書；
 做好監(jiān)理通知；
 組織階段性項目總結(jié)；
 項目安全的管理
 負責項目實施過程中所涉及的政府機密數(shù)據(jù)和資料的保護，保證不被非授權(quán)使用；
 負責項目施工過程中安全控制，確保不出現(xiàn)安全事故；
 項目知識產(chǎn)權(quán)的管理
 負責項目實施過程中所產(chǎn)生成果的知識產(chǎn)權(quán)保護，保證不被非授權(quán)使用；
 負責項目實施過程中涉及知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品和系統(tǒng)的使用審核，保證在本項目建設中出現(xiàn)違反知識產(chǎn)權(quán)的行為；
 項目溝通協(xié)調(diào)管理
 輔助課題組織單位、課題承擔單位和課題負責人三方之間的工作關系；
 輔助課題承擔單位協(xié)調(diào)項目實施過程中發(fā)生的各類糾紛和問題；
 項目協(xié)調(diào)會；
 項目例會；
 項目專題研討會；
 項目專家論證評審會；
 項目階段工作總結(jié)會；
 項目問題通報會；
 項目階段及最終驗收會。
 項目風險管理
 協(xié)助項目設計單位、系統(tǒng)集成單位、項目業(yè)主方，共同審核和確認各承建單位的技術(shù)實施方案，確保技術(shù)實施方案符合項目總體設計的要求；
 審核和確認各承建單位的實施人員組織和實施計劃安排；
 輔助業(yè)主單位負責多家承建單位之間的工作協(xié)調(diào)安排；
 審核和確認各承建單位的質(zhì)量保證計劃；
 審核和確認各承建單位的進度控制計劃；
 審核和確認各承建單位的源代碼和文件管理計劃；
 審核和確認各承建單位的測試計劃；
 審核和確認各承建單位的基礎數(shù)據(jù)準備計劃、安裝調(diào)試計劃、試運行計劃、正式運行計劃。

第二章項目管理組織機構(gòu)
2.1文物保護科學和技術(shù)研究課題項目管理小組
2.1.1文物保護科學和技術(shù)研究課題項目管理小組組成

加入
2.1.2文物保護科學和技術(shù)研究課題項目管理小組職責
根據(jù)現(xiàn)有工作定位，文物保護科學和技術(shù)研究課題程項目管理小組負責按照國家文物局批準的方案，根據(jù)部信息化工作領導小組制定的總體工作計劃，審查文物保護科學和技術(shù)研究課題項目計劃和預算、監(jiān)督和招投標工作，審核項目合同，并監(jiān)督工程項目實施情況，落實廉政責任。

2.2項目管理/監(jiān)理公司
項目管理/監(jiān)理公司項目組組成
依據(jù)XXXX項目的特點和要求，文物保護科學和技術(shù)研究課題項目的監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)由項目的專家組成。此外根據(jù)項目的具體情況設置總監(jiān)理師為代表，作為常駐的總監(jiān)理師代表，在總監(jiān)理師的授權(quán)范圍內(nèi)行使權(quán)利和履行義務。
本項目組的機構(gòu)組成和相關的質(zhì)量保證體系的具體設置為：

根據(jù)本項目的工作分工，針對本項目的監(jiān)理任務和要求，擬根據(jù)項目不同階段選派上述各專業(yè)的監(jiān)理工程師：
1. 總監(jiān)理工程師：全權(quán)負責項目的整體管理和實施工作，并對項目的最終結(jié)果負責；
2. 總監(jiān)理工程師代表：依照在監(jiān)理工程師的指令與授權(quán)，進行項目的現(xiàn)場管理與監(jiān)理工作；負責日常工作的協(xié)調(diào)與控制；
3. 機房建設監(jiān)理工程師；所包括的工作職責范圍：項目相關建設單位計算機機房建設、綜合布線等方面的監(jiān)理；
4. 網(wǎng)絡硬件系統(tǒng)集成監(jiān)理工程師；所包括的工作職責范圍：網(wǎng)絡設備、網(wǎng)絡集成、網(wǎng)絡軟硬件平臺、服務器存儲設備等各項設備的到貨驗收及測試、數(shù)據(jù)中心及容災系統(tǒng)建設、視頻會議等方面的監(jiān)理；
5. 數(shù)據(jù)庫監(jiān)理工程師；所包括的工作職責范圍：數(shù)據(jù)中心、決策系統(tǒng)建設等方面的監(jiān)理；
6. 軟件監(jiān)理工程師；所包括的工作職責范圍：統(tǒng)一應用軟件定制開發(fā)等方面的監(jiān)理工作。
7. 業(yè)務分析師；所包括的工作職責范圍：社保各項業(yè)務分析方面的監(jiān)理。
8. 信息安全監(jiān)理工程師；所包括的工作職責范圍：網(wǎng)絡系統(tǒng)安全以及安全制度建設等方面的監(jiān)理。
2.2.1項目管理/監(jiān)理公司職責
按照國家文物局有關規(guī)定，對重點項目的質(zhì)量、進度和投資進行控制。
2.3課題承擔單位職責
課題承擔單位負責項目的實施，接受項目管理小組和項目管理/監(jiān)理公司的管理，全面負責工程實施過程的組織與實施，執(zhí)行有關實施的規(guī)范、規(guī)程、標準。并按照項目合同完成項目的最終驗收和試運行的保障工作等。
2.4供應商
根據(jù)與業(yè)主簽定的設備供應合同，及時按照合同條款的約定，向業(yè)主提供合格的產(chǎn)品。
2.5項目聯(lián)系一覽表
注明：本一覽表將在項目中不斷添加與補充
單位姓名職務電話手機郵件
課題承擔單位

項目管理小組

第三章項目管理工作流程
3.1 招標階段項目管理流程
文物保護生產(chǎn)科學和研究課題中的政府采購和招標，均執(zhí)行國家文物局采購、招標管理的有關規(guī)定。工作程序流程圖如下：修改

項目辦公室根據(jù)政府采購計劃及預算提出招標建議，經(jīng)項目管理小組討論通過后，由信息中心有關業(yè)務部門提出項目需求，報項目管理小組審定后由規(guī)劃財務司承擔采購和招標的組織工作。采購和招標工作委托代理機構(gòu)負責；需要自行組織招標的項目，由項目管理小組組建采購和招標小組負責。
項目管理小組根據(jù)政府采購和招標結(jié)果，確定項目承擔單位；項目辦公室根據(jù)專業(yè)律師的法律咨詢意見組織起草項目合同，經(jīng)項目管理小組審核報部領導批準后由規(guī)劃財務司代表項目管理小組與項目承擔單位簽訂項目合同。

3.2 實施階段項目工作流程修改

第四章項目管理制度
對文物保護科學和技術(shù)研究課題工作的實現(xiàn)方式主要有：會議制度、項目匯報制度、項目變更控制制度、文檔管理制度、技術(shù)方案評審制度等。
4.1項目會議制度
為了協(xié)調(diào)課題承擔單位項目、課題組織單位和課時負責人三方之間的關系，協(xié)調(diào)項目進行過程中發(fā)生的各類糾紛和問題，必須要建立一套會議制度，使各方可以通過這套會議制度進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。
項目管理小組建立會議制度，主要包括項目例會（如所有各方參與的周例會、月例會及監(jiān)理項目小組內(nèi)部例會等）、專題會議、階段或總結(jié)會等。
 項目例會：由項目承擔方代表在每周（或每月）的指定時間召集和主持，主要由課題承擔單位項目、課題組織單位和課時負責人指定授權(quán)人參加，會議遵循主題明確、時間緊湊、結(jié)論明確的原則。如果會議取消或變更，應提前通知各參會人員。
 專題會議：由項目承擔方召集和主持，主要由各方相關專家參加。此種會議主要解決專題方面出現(xiàn)的問題或建議。應收集、征求各方對該專題的看法及相關的解決方案，并最終形成專題報告。
 總結(jié)會：由項目承擔方總負責人或其代表召集和主持，所有各方的決策層人員或者授權(quán)人、管理層及技術(shù)層人員都應參加。項目狀況、問題、變更等方面的總結(jié)，由各方進行充分討論，總結(jié)經(jīng)驗和汲取教訓。要求和各方對問題或建議采取行動措施并規(guī)定完成時限。
 具體會議制度包括：
 項目啟動會
 項目協(xié)調(diào)會
 項目周/月例會
 項目專家論證評審會
 項目階段工作總結(jié)會
 項目階段及最終驗收會
 項目問題通報會等

4.2報告制度
項目組織單位、項目承擔單位和項目管理小組應定期向國家文物局匯報XXXX進展情況以及項目進行中出現(xiàn)的問題及其解決情況。
 項目管理小組、項目承擔方定期向國家文物局提交周（月）例會報告、專題報告、階段或總結(jié)報告，由國家文物局授權(quán)人簽署，發(fā)送給各方相關人員。
 項目管理小組、項目承擔單位定期和不定期向項目各方進行項目的專項匯報。

4.3 項目變更控制制度
項目承擔單位在項目的實施過程中，總會出現(xiàn)一些與原設計方案出入的地方，此時就需要項目承擔單位提供項目變更給項目管理辦公室和項目管理小組。說明項目變更的原因、對項目其他部分的影響（進度/費用）、變更方案等，在項目管理辦公室和項目管理小組認可后，方可繼續(xù)進行。
其具體流程為：
 項目承擔單位提出項目變更申請（包括：變更方案和變更原因說明）
 項目承擔單位同時提交變更造成的項目建設進度、變更代價、變更效果的自評意見
 項目管理小組協(xié)助國家文物局對其進行評估，必要時召開專項會議
 形成評估意見，同意/不同意變更
 對同意變更的進行相關工作變更的計劃準備工作
 進行變更工作，其他相關部分進行配合
 評估變更的效果與實際影響
 進一步作出必要的相關調(diào)整，保證整個項目的順利實施

4.4 文檔管理制度
4.4.1文檔管理原則
 項目文檔應與項目實際進度同步建立，按類別及時整理歸檔，過程中應做到認真、齊全、規(guī)格統(tǒng)一，編有檢索目錄，易于管理和查詢。
 爭取全面推廣計算機輔助管理，實現(xiàn)信息處理的規(guī)范化，提高工作效率和管理水平。
4.4.2文檔管理的主要工作
國家文物局在項目實施中對有關進度、質(zhì)量、投資、合同等方面的意見，項目承擔單位發(fā)生的情況，向國家文物局、項目管理小組、其他相關單位發(fā)出的信函、文件等，都應以文字報告形式進行傳遞，從而進行有效的文檔管理。將這些信息進行分類、整理、保存，作為本信息工程項目執(zhí)行的完整檔案和事實依據(jù)，供有關部門和單位參考。同時，所形成的信息檔案也是對本信息工程項目目標及工程任務進行管理的有效工具。
文檔管理主要包括：
 項目審請書、合同書及各種表格
 項目人員日記/大事記
 項目承擔單位人員項目實施記錄
 各種例行會議記錄或紀要
 現(xiàn)場辦公會紀要
 項目協(xié)調(diào)會、技術(shù)專題會的會議紀要
 項目承擔單位向項目管理小組、提交的各種報告（進度、質(zhì)量報告等），包括：
 項目各種計劃與實施/驗收方案
 項目各種技術(shù)方案
 項目成果控制計劃
4.4.3文檔管理機制
 項目開始前，項目管理小組與國家文物局討論，建立本項目適用的信息和文檔管理機制，在項目實施中將嚴格按照國家文物局的要求和文檔管理機制進行信息及文檔的管理工作。
 對有關項目業(yè)務和日常工作中發(fā)生的文檔，項目管理小組嚴格按照公司ISO9000規(guī)范體系的要求進行評審和存檔；
 在本項目實施過程中，文檔管理控制應貫穿整個工程實施的各個階段，具體方式為對項目專題會、項目協(xié)調(diào)會、每月月報表、項目驗收會等都以文字報告形式或表格形式上報。
 項目管理小組在本項目驗收時，依照國家檔案管理條例要求，必須提供齊全的資料，并經(jīng)過分析整理后編制歸檔。經(jīng)項目管理小組檢查、審核后，簽字并加蓋公章，移交項目建設單位，并通過其轉(zhuǎn)交系統(tǒng)運行和管理單位。
4.4.4文檔管理的方法
 相關資料的日常管理指定專人進行資料管理。資料的借閱、收發(fā)通過資料管理員履行手續(xù)。當月資料可以建立臨時文件夾便于借閱，等月末按統(tǒng)一編目建立案卷盒進行保管。
 項目檔案組卷的方法
 一般按項目、單位工程的劃分以屬類內(nèi)容進行組卷；
 同一屬類資料以較多分冊裝訂時，每冊頁數(shù)應少于200頁，且應有資料總目錄、本卷、本冊目錄，并統(tǒng)一編制頁碼，無法連續(xù)編制頁碼時可采用卷、冊、編號加頁碼編號的連寫形式；
 項目檔案資料統(tǒng)一使用A4規(guī)格復印紙，必須加大時，可用A3規(guī)格，封面采用符合檔案要求的硬質(zhì)規(guī)格紙張，裝訂達到城建檔案館的要求；
 項目檔案的驗收、移交和管理
 由項目管理小組選出代表，監(jiān)督資料的歸檔和整理工作，并由國家文物局代表負責審核和驗收；
 項目資料的歸檔整理，于項目結(jié)項后一月內(nèi)裝訂完成，經(jīng)項目管理小組審核后報送建設單位；對于特大型項目資料的歸檔移交時間不超過3個月，移交時與國家文物局檔案的接收人員當面辦理手續(xù)。
 存檔的項目資料需要借閱時辦理借閱和歸還手續(xù)。
 項目檔案的保存時間及銷毀手續(xù)由國家文物局自行規(guī)定。

4.5 項目技術(shù)方案評審制度
在項目的進行中，承建方的各種方案、計劃都要經(jīng)過項目管理小組進行評審，對評審不通過的結(jié)果課題承擔單位修改答復，否則項目管理小組有權(quán)對承建方提出項目停工通知單。
1、協(xié)助課題承擔單位擬定項目招標方案、審查招標文件，提出建議，做招標準備工作。
2、審查項目承包合同（技術(shù)合同和商務合同）。
3、對課題承擔單位提供的項目分析、審核。
4、審核項目進度計劃的合理性和可操作性。
5、審核課題承擔單位的項目組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成。
6、必要時進行現(xiàn)場督導、抽查承建單位的項目實施的相關文檔。
7、監(jiān)督項目計劃進度與實際進度的符合性，并提出合理化建議致力于計劃進度與實際進度偏差最小化。
8、對于項目實施過程中的變更進行審核。

4.6 項目審計制度
投資規(guī)模100萬元以上的項目，規(guī)劃財務司應會同基金監(jiān)督司委托專門機構(gòu)對項目經(jīng)費使用情況進行審計。測試和審計通過后，驗收小組對項目進行驗收并提交驗收報告。
關于此部分詳細內(nèi)容，在項目進行之中進行針對性完善。

第五章項目風險分析
5．1對現(xiàn)有項目建設規(guī)劃內(nèi)容的分析
依據(jù)項目總體規(guī)劃（初步設計），整個項目分成三各部分：金保項目培訓、金保標準制定、金保項目集成與設備采購；但對應的各個部分的具體目標和實現(xiàn)方式尚未作出總體計劃。由此涉及到項目的范圍與邊界比較模糊、項目里程碑的劃定尚未明朗，以及項目管理的具體策略還需要進一步論證和制定等問題。
綜上所述，項目目前存在的風險分析具體如下：
1、項目實施總體管理模式與具體管理目標尚未確定；
根據(jù)項目的整體劃分，即按照本項目網(wǎng)絡系統(tǒng)建設、數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設、應用系統(tǒng)建設、系統(tǒng)安全建設、設備與軟件配置等部分建設內(nèi)容的實現(xiàn)工程技術(shù)門類劃分，本項目可以大致劃分成以下九個子系統(tǒng)：
 機房建設；
 局域網(wǎng)建設；
 廣域網(wǎng)建設；
 公眾服務網(wǎng)；
 系統(tǒng)安全建設；
 容災備份系統(tǒng)；
 數(shù)據(jù)倉庫建設；
 軟件系統(tǒng)開發(fā)；
 視頻會議系統(tǒng)。
上述系統(tǒng)作為金保整個項目的各個部分，需要將其進行充分的統(tǒng)一與總體規(guī)劃，而保證系統(tǒng)最終目標的實現(xiàn)則還需要對其進行進一步的分解和分析論證等工作，具體包括：
各個部分的具體建設目標、各個子系統(tǒng)之間的技術(shù)協(xié)調(diào)與配合關系、項目建設的整體進度與銜接關系、各個子系統(tǒng)的邊界劃分和里程碑劃分等內(nèi)容的明確界定等。同時，對于項目的項目建設過程的管理規(guī)范性的明確，項目風險分析與控制，以及各個子系統(tǒng)的配合協(xié)調(diào)與項目建設優(yōu)先級的、項目整體資金的分配與控制方式等也需要進一步明確。
上述前期工作對于項目整體建設目標的把握，項目實施過程與建設目標的合理性和統(tǒng)一性的把握，等都具有決定性的意義。

2、《培訓計劃》部分：項目培訓的運作方式與主體尚未確定
根據(jù)《培訓計劃》，從項目整體管理和培訓的角度與層面，可以將整個培訓工作分為四個層次：
 業(yè)務培訓；
 項目組織管理培訓；
 軟件二次開發(fā)的培訓；
 系統(tǒng)支持與管理工作（操作人員的培訓和系統(tǒng)管理員）的培訓
目前，在《培訓計劃》中提出了培訓內(nèi)容、時間和費用的初步安排與計劃，但沒有對培訓組織方式進行規(guī)劃制定。因此，為保證培訓工作與過程實施的緊密配合和促進與保障作用，需要對其具體實施作出規(guī)劃，即對于如下一些問題和原則必須在項目規(guī)劃階段中及早確定：
 培訓對象與內(nèi)容；
 培訓主題與資金來源；
 培訓對象與培訓需求；
 培訓工作的管理與實施方式；

3、《標準制訂》部分：業(yè)務流程和歸納和需求分析組織工作難度大
《標準制訂》是整個項目的最基礎工作，它需要對整個業(yè)務系統(tǒng)進行詳細的需求調(diào)研和流程的梳理，是應用軟件的基礎。因此標準制定工作涉及到整個項目的各個方面，整個標準制定的工作流程應為：
 項目總體管理部門制定總體標準和政策分解；
 項目總體管理部門將上述結(jié)果下發(fā)各個業(yè)務部門，進行必要培訓；
 業(yè)務部門提出項目各自的業(yè)務需求；
 項目總體管理部門進行需求的匯總和整理；
 項目總體管理部門進行需求的優(yōu)化和確定；
 項目總體管理部門進行業(yè)務需求與政策的銜接；
 項目總體管理部門完成金保過程的標準制定工作；
由此可見，項目總體管理的工作重要性和工作強度都非常大，幾乎成為了項目成敗的關鍵因素；而且由于此項工作涉及到各個相關業(yè)務司局，因此還需要設置強有力的組織和管理等保障措施，還包括前期周密的計劃和技術(shù)能力的把握等。而要保證本項目的順利實施，應該保證由組織體系（項目總體管理與實施）、項目的標準體系（金保政策層面）、項目的技術(shù)實現(xiàn)（項目的業(yè)務層面）三方面的保證措施。
由此可見，需要及早確定的工作內(nèi)容包括：
 強有力的項目的組織和管理形式；
 充分的人員保證；
 周密的組織方式、項目規(guī)劃和運作機制；
 資金的保證
對應現(xiàn)有模式，在項目人員和組織體系方面完全由自身（勞動和社會保障部）擔任會存在一定風險，但同時必要的咨詢公司的介入又涉及到資金規(guī)劃的缺口。
5．2對項目的整體技術(shù)與管理風險的分析
正因為本項目應用面廣，涉及的部門眾多，復雜程度很高、建設周期長。因此在項目建設中對管理、業(yè)務、技術(shù)都提出了較高的挑戰(zhàn)。依據(jù)國研監(jiān)理的項目經(jīng)驗和業(yè)界對金保項目的認識，為項目的順利實施和最終目標的掌控，應在項目規(guī)劃階段作出項目的分析分析，并作出相應的控制措施的制定。
5.2.1項目組織協(xié)調(diào)風險
社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目建設，業(yè)務涉及到勞動和社會保險的所有領域，在數(shù)據(jù)中心建設和數(shù)據(jù)集中過程又涉及到各類應用系統(tǒng)的開發(fā)商、系統(tǒng)集成商、設備供應商、網(wǎng)絡接入服務商等多個乙方，涉及機構(gòu)、部門、人員眾多，將在項目的組織管理、工作協(xié)調(diào)等方面面臨風險。如果項目組織協(xié)調(diào)不力，將直接導致在項目建設過程各方相互推諉責任，影響工作效率，進一步會影響工程進度和工程質(zhì)量。
由于本項目的特點，項目組織、控制和管理的力度直接關系到系統(tǒng)建設的成敗。如何協(xié)調(diào)各方相互配合，有效地監(jiān)督和管理各個承建商的工作質(zhì)量和進度，快速徹底地解決項目建設過程中發(fā)現(xiàn)的問題，避免互相推諉、踢皮球，都對項目管理協(xié)調(diào)提出了很高的要求。只有加強項目組織的力度、統(tǒng)籌考慮、統(tǒng)一領導、明確責任和分工，各部門密切協(xié)作、統(tǒng)一技術(shù)實現(xiàn)的方案、步驟、策略，才能有效地對整個系統(tǒng)的建設進行調(diào)控。
5.2.2項目運作機制風險
由于社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目建設過程中，雖然建設單位將通過招標的形式，選擇承建單位（如總體設計公司、應用開發(fā)商、系統(tǒng)集成商等）負責承擔系統(tǒng)建設及實施。但是，由于項目的復雜度高，隨之而來的問題是采用什么方式、原則和價格策略確定這些承建單位，選擇多少家，以及通過哪些資格和條件來衡量和選擇不同的承建方都會對項目最終結(jié)果產(chǎn)生巨大影響。此外，建立什么模式的項目組織機構(gòu)，如何確立各方面在建設過程中的職責權(quán)利和義務，如何有效溝通，如何進行科學管理等問題，隨著項目建設的復雜度提高，隨著項目建設周期的延長都將提到議事日程上來。
但由于本系統(tǒng)不是一個簡單的基礎信息設施建設，而是一個廣泛的業(yè)務管理信息系統(tǒng)，與用戶的業(yè)務息息相關，涉及到政策制定、業(yè)務流程規(guī)范優(yōu)化、機構(gòu)優(yōu)化及業(yè)務分布等諸多方面，因此項目建設單位不僅是項目的業(yè)主，同時也是該項目實施過程中的直接參與者。建立合理和科學的項目運作機制是保證項目成功的前提。
5.2.3項目人員變動風險
對于國家文物局的文物保護和研究課題項目，如果不能對項目的組織人員進行良好管理和控制，項目進行過程中就會遇到各方面的不確定因素。項目成功對組織和人員的素質(zhì)要求很高，項目組關鍵人員的變動往往影響項目進度和項目質(zhì)量，如果項目開始階段不能建立有效機制控制核心人員的變動，并采取有效措施應對變更，項目進行過程中將承受較大風險。
對項目可能產(chǎn)生較大影響的人員變動要得到控制。核心技術(shù)人員變動會項目的正常進行，如果不能及時找到合格的、有能力的、熟悉業(yè)務的替代人員，顯然會影響項目質(zhì)量和進度；關鍵人員（如主要聯(lián)系人、主管領導）的變更也會對項目順利進行產(chǎn)生不利影響。
5.2.4業(yè)務實現(xiàn)風險
由于國家文物局的文物保護和研究課題涉及到多學科、多種技術(shù)的復雜業(yè)務會有實現(xiàn)風險，例如：
異地清算：異地清算將涉及跨省級數(shù)據(jù)中心的繳費和結(jié)算，此類應用系統(tǒng)的建設需要架構(gòu)師和開發(fā)者具備雄厚的數(shù)據(jù)庫知識和網(wǎng)絡知識，此外對金融系統(tǒng)和會計結(jié)算準則都需要非常熟悉，至少應該具備類似系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)驗，否則，異地清算系統(tǒng)軟件會遇到意想不到的運行錯誤；
數(shù)據(jù)采集和同步：對于金保工程這樣龐大數(shù)據(jù)量的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集過程將涉及數(shù)據(jù)流對網(wǎng)絡帶寬和網(wǎng)絡傳輸穩(wěn)定性的考驗，此外，各種不規(guī)則數(shù)據(jù)或非法數(shù)據(jù)對于數(shù)據(jù)采集過程的影響不可小視，歷史數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換以及數(shù)據(jù)錄入過程中的人為錯誤都會對數(shù)據(jù)同步產(chǎn)生影響，系統(tǒng)架構(gòu)師必須考慮到各方面的不確定因素，盡可能保證全國數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、完整性和一致性。
5.2.5技術(shù)能力風險
XXXX項目涉及到很多技術(shù)領域，涉及業(yè)務龐雜，要求項目承擔單位和項目小組均具有較全面的能力和專業(yè)知識　。
一個好的系統(tǒng)集成商和軟件開發(fā)商對于項目實施的成敗占有舉足輕重的地位。在當前的IT行業(yè)中做社會保險及其相關系統(tǒng)的機構(gòu)非常多，良莠不齊，一個規(guī)模較大的、技術(shù)力量雄厚的、信譽良好的、有著豐富實施經(jīng)驗的承辦單位無疑是系統(tǒng)實施的最佳選擇。好的承建方會與建設單位建立良好的合作關系，對于系統(tǒng)今后的運轉(zhuǎn)和長期的售后服務將起到?jīng)Q定性的作用。
如果通過招標引進的項目承擔單位缺乏相應的建設經(jīng)驗和技術(shù)能力，或者項目承擔單位沒有組建一個具備足夠技術(shù)能力的項目團隊，那么，項目建設將面臨質(zhì)量和進度等多方面的風險。
同樣，如果項目進入的項目管理小組缺乏類似的大型綜合性項目的監(jiān)理和控制經(jīng)驗，項目也會面臨建設無序，各方面職責不清，最終推諉扯皮等惡劣局面。
5.2.6系統(tǒng)運維風險
系統(tǒng)的良好使用才能夠體現(xiàn)信息化建設的價值，對于金保工程這樣關系國計民生的重大工程，如何保證項目結(jié)束后系統(tǒng)能夠平穩(wěn)順利的運行，是十分重要的，如何把握各種技術(shù)，把各部分系統(tǒng)緊密地集成為一個高效運行的系統(tǒng)，在技術(shù)上也提出了很高的要求。
由于本項目的社會影響力，項目建成后能否平滑進入運營階段，日常的運維是否有足夠的技術(shù)措施和管理制定保障系統(tǒng)可靠穩(wěn)定地運行，保障系統(tǒng)、數(shù)據(jù)的安全合法使用，同時具有良好的應急預案，這些都對運維的人員、機構(gòu)、制度、技術(shù)保障、廠商的服務提出要求。良好的運維措施是保障項目建成后成功運營的基礎。
根據(jù)目前信息系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，一個優(yōu)秀的系統(tǒng)運營管理機構(gòu)應該是集業(yè)務知識、專業(yè)技術(shù)和協(xié)調(diào)管理能力于一身的多功能機構(gòu)，因其所處位置的特殊性，系統(tǒng)管理人員的培訓將是一個長期的、不容忽視的環(huán)節(jié)；業(yè)務人員是整個工作最終運轉(zhuǎn)的基礎和根本。系統(tǒng)管理人員和業(yè)務人員的素質(zhì)對勞動和社會保險系統(tǒng)的應用有重要的影響。

根據(jù)以上分析，就社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目這樣的大型復雜項目來講，保證項目成功的關鍵還在于項目的管理。國研監(jiān)理認為就本項目而言應嚴格按照PMBOK對項目各方面進行管理，保證項目的成功。
PMBOK把項目管理從功能上歸納為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等九大知識領域；為了更好地管理和控制項目，從過程上將項目管理劃分為五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。
在建設社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目這樣一個如此復雜的大型項目過程中，最關鍵的是系統(tǒng)實施必須采取正確的管理方法和手段來組織、管理、控制、和實施項目。一方面要求項目承建單位盡快了解客戶需求和現(xiàn)有環(huán)境及系統(tǒng)目標，并盡快制定出詳細的系統(tǒng)設計方案和實施方案；另一方面項目建設單位也必須更加積極地參加項目，在項目管理方面和系統(tǒng)實施過程中幫助承建單位了解客戶現(xiàn)狀和系統(tǒng)目標，從而保證項目的實施進度及質(zhì)量。
除此之外，整個項目的進展需要多方的共同管理和協(xié)調(diào)，包括項目承建單位和建設單位的項目管理。近年來國內(nèi)外大型、復雜項目建設的成功和失敗經(jīng)驗告訴我們：在一個成功的系統(tǒng)建設過程中，項目建設單位必須參與整個項目的管理工作，而不能被動地等待承建單位在項目實施的最后時刻交付系統(tǒng)；同時承建單位也必須與建設單位協(xié)調(diào)其管理模式，使整個系統(tǒng)實施在管理模式和手段上保持一致。只有參加項目的各方齊心協(xié)力，才能保障項目的順利實施。因此，我們建議項目建設單位切實建立起項目管理機制，最好實施“一把手工程”，全面加強整個信息系統(tǒng)工程建設的協(xié)調(diào)管理，保證項目建設單位、監(jiān)理單位和承建單位能有一個暢通的交流渠道，各方群策群力，形成合力，在保證質(zhì)量、預期的時間計劃內(nèi)和合理的預算內(nèi)完成本項目的建設。

第六章項目管理對策與建議
針對上一章存在的風險，從項目管理角度出發(fā)，有以下建議：
6．1對應項目的組織形式，進一步建立完善的項目管理體系
1．在目前已經(jīng)成立項目建設領導小組基礎上，項目管理小組負責人在進入項目后也進入項目對應的組織機構(gòu)，以全面具體負責制定項目的重大決策、策略和建設方向，協(xié)調(diào)各政府部門協(xié)調(diào)一致等重大項目的決策。
2．在上述機構(gòu)的基礎上，成立以業(yè)主具體執(zhí)行機構(gòu)單位領導牽頭，各相關負責人參與的項目管理辦公室，同時由項目管理小組和項目的承擔單位項目組負責人參加，具體負責項目的日常管理和協(xié)調(diào)工作，制定項目建設的總體計劃，保證項目整體能夠按照項目的統(tǒng)一規(guī)劃和進度安排工作，并保證項目業(yè)主方內(nèi)部相關司局提供業(yè)務支持。
3．成立由國家文物局項目具體執(zhí)行機構(gòu)負責人牽頭，由項目執(zhí)行機構(gòu)具體執(zhí)行人員、各個相關業(yè)務人員負責人、項目負責人組成的項目實施管理小組，具體負責貫徹項目領導小組和項目管理辦公室下達的指示精神，制定具體的項目實施計劃（報批后執(zhí)行）。作為項目建設的執(zhí)行層，負責工程現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、管理工作，保證工程的實施在質(zhì)量、進度和資金使用方面按照即定方案和計劃推進。
至此，完成了XXXX執(zhí)行機構(gòu)的運作模式，即領導小組（項目管理層）、項目管理辦公室（執(zhí)行管理層）、項目實施管理小組（項目執(zhí)行層），從而可以提供項目的人員和組織結(jié)構(gòu)的保證。
最終建議的項目整體組織機構(gòu)如下圖所示：
刪去

6．2關于項目的科學化管理制定制度的建立
本次項目參與的建設單位眾多，涉及的技術(shù)比較復雜，如果在項目執(zhí)行過程中沒有一套完善的項目管理制度，沒有暢通的交流溝通的渠道，沒有一套整體的計劃管理體系和文檔管理體系，就很難保證各參建部門協(xié)調(diào)一致，保證項目實施能夠順利有序的按計劃推進。
對應上述難點，在XXXX項目實施前，應該按照項目管理方法，制定科學的、細致的項目實施計劃，包括制定完善的：
 計劃管理制度、
 項目變更管理控制制度、
 項目會議管理制度、
 項目報告管理制度、
 項目文檔管理制度、
 項目技術(shù)方案評審制度、
由于XXXX項目還涉及到金保過程在實際應用和推廣工作，因此有必要針對項目的運行實施制定相應的規(guī)范、方案和管理文件的出臺，因此在項目的管理制度中，還應該包括此部分的相應文檔。
總之，基于以上制度，保證項目管理過程中上傳下達的渠道暢通，項目執(zhí)行過程連貫，前后各環(huán)節(jié)緊密地銜接，以及項目執(zhí)行質(zhì)量和規(guī)范性的保證，使得項目的實施過程始終是在控制管理范圍內(nèi)。
6．3關于項目建設目標和范圍的明確化界定
本項目系統(tǒng)建設是一項非常龐大的工程，不僅涉及的現(xiàn)代信息技術(shù)難度大、范圍廣，而且涉及的應用單位也比較多、應用復雜。如果工程建設目標和里程碑劃分不明確，將會造成整體工程戰(zhàn)線長、制定計劃難度大、管理協(xié)調(diào)難度大，工程的質(zhì)量和進度難以控制等問題。
對此，建議在項目正式啟動前，對整個項目進行必要的梳理，針對項目初步設計方案，制定出詳盡的項目分析定義書，明確定義本項目各個分系統(tǒng)的建設目標、范圍、以及各個分系統(tǒng)的關聯(lián)與統(tǒng)一性、項目里程碑的劃分和對應的實施進度計劃、涉及本次工程的業(yè)務功能、應用部門、人群范圍和應用地域、使用的數(shù)據(jù)范圍、技術(shù)應用和設備配置、技術(shù)設計與實施標準等，從而保證本次工程的建設有明確的建設目標和建設進度標準，并完成后續(xù)項目的總體建設實施計劃。
6．4關于項目實施的總體管理運作方式
如前所述，項目實施包括項目培訓、項目標準的制定和項目軟件開發(fā)、集成工作的實施和項目管理工作，但對應實際要求，在目前已經(jīng)完成的項目初步設計的基礎上，還應進一步明確項目的實施管理與運作方式。因為只有明確了項目各個部分運作方式，才能有針對性的作出項目管理規(guī)劃，才能真正保證項目的可控性和規(guī)范性。
通常的特大型綜合性項目的實施主要采用兩種管理模式：
一是選定總承包商（總集成商），其他的一切子項目或分系統(tǒng)都由總承包商（總集成商）負責，即具體項目的整體協(xié)調(diào)和規(guī)劃工作都由總集成商完成，包括項目的總體規(guī)劃、方案設計、進度計劃控制、實施和驗收等過程。業(yè)主只面對一家總承包商（總集成商），即進行總體管理與協(xié)調(diào)工作；
二是采用分包的方式，即將項目進行多個層次的分解，將分解結(jié)果包分給一些相應的集成商，業(yè)主直接面對所有的分包商進行項目的采購、實施和驗收工作；
上述兩種管理實施方式各有利弊，需要針對項目的特點、內(nèi)容、標準和項目承建方的工作管理方式進行統(tǒng)一籌劃和確定。
前者對應特大型項目的總體掌控顯然更有益處，可以充分發(fā)揮總承包商的項目管理和技術(shù)力量，對應多個項目分包商和設備供應商的情況下可以做到建設標準、項目總體設計與實施配合的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，有力于項目建設方全局的掌控。后者相比較顯然業(yè)主方的工作和責任會繁重許多，因為項目全部是由分包商實施，其總體的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和標準的制定等只有建設方自己承擔，但由于項目的分項招標，有利于其分包成本和總成本的降低。
對應本項目的特點和實施內(nèi)容分析，建議采用如下方式：
1．對應項目的軟件開發(fā)和集成部分內(nèi)容：
 采用總承包商的項目管理與實施模式，招標一個總集成商來對項目進行總負責，包括對項目的總體規(guī)劃設計、總體實施的管理與協(xié)調(diào)、項目驗收與總體質(zhì)量的負責等；
 對軟件開發(fā)部分和硬件集成部分分別招標，采用軟件開發(fā)商和硬件總集成商的管理運作模式；
2、對應項目培訓工作：
 為了保證整個項目的統(tǒng)一與規(guī)范性，整個培訓工作建議組織一個專門的培訓管理機構(gòu)，負責培訓的管理、協(xié)調(diào)和組織工作，同時以招標的方式選擇一個承辦單位對培訓進行總承包，在培訓管理機構(gòu)的領導下，統(tǒng)一進行培訓的實施。
 基于上一章對培訓內(nèi)容的分析，即培訓分為業(yè)務、項目管理、軟件二次開發(fā)、系統(tǒng)支持與管理等四個層次不同內(nèi)容，宜針對性采用不同的培訓主體：業(yè)務培訓宜由業(yè)主方業(yè)務專家參與；項目管理宜由第三方項目管理公司進行參與；而軟件開發(fā)考慮到建設內(nèi)容的連續(xù)性宜由前期開發(fā)方或標準制定方進行參與；最后的協(xié)調(diào)維護與應用支持的培訓宜由軟件開發(fā)方（軟件總承包商）進行參與；
 培訓費用可以部分分別從IT培訓商和軟件開發(fā)商的合同中核算。
3、對應標準制定工作部分的內(nèi)容
由于標準制訂的工作涉及到的技術(shù)內(nèi)容、業(yè)務流程和政策標準非常繁雜，因此整個工作無論從技術(shù)難度、標準規(guī)范性難度還是組織實施難度都非常大?；诖朔治鼋ㄗh：
 首先要成立相應的管理機構(gòu)—標準制定小組，負責統(tǒng)一組織標準制定的工作；
 從下面與業(yè)務信息化相關的司/局各調(diào)一個人，參與標準的制定工作，提出需求、指標體系、業(yè)務流程，匯總到標準制定小組；
 依托部里的研究所，以課題的方式對這個標準制定項目進行立項，由部機關的標準制定小組的統(tǒng)一領導，對從各司/局得到的需求、指標體系、業(yè)務流程進行規(guī)范、優(yōu)化，形成部頒的數(shù)據(jù)標準。
 為了保證項目的順利開展和實施效果，建議由業(yè)主方和項目管理公司共同承擔標準制定工作的管理和參與部分實施工作；
 鑒于目前采用上述方式存在的問題：本項目費用缺口比較大，同時鑒于這部分工作也屬于軟件開發(fā)的調(diào)研工作，所以建議可以把標準制訂的費用在軟件開發(fā)的合同中核算。

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