質(zhì)量管理之決戰(zhàn)項(xiàng)目成敗變更管理

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變更控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，發(fā)生變更的環(huán)節(jié)比較多，因此變更控制顯得格外重要。
　　IT項(xiàng)目中引起變更的因素有兩個(gè)：一是來(lái)自外部的變更要求，如客戶要求修改工作范圍和需求等；二是開(kāi)發(fā)過(guò)程內(nèi)部的變更要求，如為解決測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的一些錯(cuò)誤而修改源碼甚至設(shè)計(jì)。比較而言，最難處理的是來(lái)自外部的需求變更，因?yàn)镮T項(xiàng)目需求變更的概率大，引發(fā)的工作量也大（特別是到項(xiàng)目的后期）。
　　變更控制不能僅在過(guò)程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項(xiàng)目開(kāi)始前明確定義，否則“變化”也無(wú)從談起。工作范圍（以前章節(jié)談過(guò)）；另一種方法是評(píng)審，特別是對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審，這往往是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。需求評(píng)審的目的不僅是“確認(rèn)”，更重要的是找出不正確的地方并進(jìn)行修改，使其盡量接近“真實(shí)”需求。另外，需求通過(guò)正式評(píng)審后應(yīng)作為重要基線，從此之后即開(kāi)始對(duì)需求變更進(jìn)行控制。
　　雖然可以事前定義好變更控制流程，但在各種壓力下真正“控制”起來(lái)其實(shí)非常困難。下面給大家分析一個(gè)變更失控的項(xiàng)目案例：王先生剛出任項(xiàng)目經(jīng)理，并承接了一個(gè)中型軟件項(xiàng)目。上任時(shí)公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項(xiàng)目開(kāi)始比較順利，但進(jìn)入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來(lái)很多額外工作。王先生動(dòng)員大家加班，保持了項(xiàng)目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。
　　但需求變更卻越來(lái)越多。為了節(jié)省時(shí)間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請(qǐng)變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計(jì)和代碼無(wú)法保持一致，甚至沒(méi)有人能說(shuō)清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測(cè)試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯(cuò)誤又重新出現(xiàn)”的問(wèn)題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。
　　而這還只是噩夢(mèng)的開(kāi)始。一個(gè)程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運(yùn)行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時(shí)退出。雖然最終花費(fèi)了整整3天的時(shí)間解決了這個(gè)問(wèn)題，但客戶卻投訴了，表示“無(wú)法容忍這種低下的項(xiàng)目管理水平”。更糟糕的是，因?yàn)閾?dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯(cuò)誤，客戶高層對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量也疑慮重重。
　　隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個(gè)負(fù)責(zé)人對(duì)界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見(jiàn)可能會(huì)得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動(dòng)員大家抓緊時(shí)間修改?？珊髞?lái)當(dāng)聽(tīng)說(shuō)因修改界面而造成了項(xiàng)目一周的延誤后，客戶方原來(lái)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時(shí)氣憤地質(zhì)問(wèn)王先生：“為什么你不早點(diǎn)告訴我們要延期！早知這樣才不會(huì)讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯(cuò)在哪里了。
　　從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，王先生主要犯了幾個(gè)錯(cuò)誤：
　?。?）沒(méi)有明確的授權(quán)。事先應(yīng)該明確客戶方有權(quán)提出變更申請(qǐng)的人員和實(shí)施方有權(quán)受理變更的人員，并要控制雙方人數(shù)。這樣做才可以對(duì)變更有整體的控制。絕不能進(jìn)行“私下交易”，而沒(méi)有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授權(quán)雙方接口人的好處是可以屏蔽客戶內(nèi)部的矛盾，如果只有一個(gè)接口人，內(nèi)部尚未達(dá)成一致時(shí)變更是無(wú)法提出來(lái)的。從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，授權(quán)可以顯著減少變更，特別是那些因內(nèi)部看法不同而導(dǎo)致的反復(fù)變更。
　?。?）對(duì)變更沒(méi)有進(jìn)行必要的審核。并不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，審核的目的就是為了決定是否需要修改和什么時(shí)候修改。比如案例中提到的界面風(fēng)格問(wèn)題，就可以先不修改，或者規(guī)劃一下修改的時(shí)間待到以后進(jìn)行優(yōu)化。另外，對(duì)于核心模塊的修改要嚴(yán)格審核把關(guān)，否則會(huì)引起全局問(wèn)題，案例中提到的“擅自修改核心模塊”造成的事故就是因?yàn)闆](méi)有審核而造成的。
　?。?）對(duì)變更的影響沒(méi)有評(píng)估。變更都是有代價(jià)的，應(yīng)該評(píng)估一下變更的代價(jià)和對(duì)項(xiàng)目的影響，要讓客戶了解變更的后果，并與客戶一起做判斷。案例中客戶最后的質(zhì)問(wèn)正是因?yàn)闆](méi)有事前告訴客戶變更的影響造成的。如果客戶不知道你為變更付出的代價(jià)，對(duì)你的辛苦便難以體會(huì)。案例中客戶剛開(kāi)始對(duì)王先生加班處理變更相當(dāng)滿意，但只是對(duì)工作態(tài)度滿意，后期當(dāng)變更引發(fā)一系列問(wèn)題時(shí)客戶并沒(méi)有感謝王先生的苦勞。
　?。?）應(yīng)該讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價(jià)。在評(píng)估代價(jià)并且與客戶討論的過(guò)程中，可以請(qǐng)客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎？”。案例中如果王先生評(píng)估了修改界面的工作量并請(qǐng)客戶確認(rèn)，則有三種可能：客戶預(yù)先接受延期這一后果，也就不會(huì)再質(zhì)問(wèn)王先生了；如果客戶認(rèn)為代價(jià)太大，則王先生就不必修改了；如果認(rèn)為可以縮短延期時(shí)間，則王先生至少爭(zhēng)取到了與客戶協(xié)商的機(jī)會(huì)，讓客戶知道為此項(xiàng)目組需要付出加班的代價(jià)，吃個(gè)“明虧”。
　　上述步驟完成后，要等客戶確認(rèn)變更再組織實(shí)施變更的相關(guān)工作。變更要按配置管理（讀者可以查閱相關(guān)的資料）的規(guī)定執(zhí)行，確保所有交付物的一致性和完整性。同時(shí)，對(duì)所有的變更要跟蹤和驗(yàn)證，確保都按要求完成了。
　　最后，要特別提醒的是：要在項(xiàng)目開(kāi)始就對(duì)項(xiàng)目組和客戶進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重要意義；在項(xiàng)目過(guò)程中要對(duì)變更控制的執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的事件要嚴(yán)肅處理，否則過(guò)程很快就會(huì)失效。
　　綜上所述，變更控制的目的是管理變化。變更控制對(duì)項(xiàng)目成敗有重要影響，事前要明確定義，事中要嚴(yán)格執(zhí)行。實(shí)施變更之前有四個(gè)重要控制點(diǎn)：授權(quán)、審核、評(píng)估和確認(rèn)；在實(shí)施過(guò)程要進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，確保變更被正確執(zhí)行。
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