寒冬時期的自我診斷：低成本控制三部曲（二）

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　　研發(fā)

　　顏漏有說，他通常不會建議客戶降低研發(fā)費用?！安荒軉渭儧Q定研發(fā)費用是減還是不減?！庇械漠a(chǎn)品研發(fā)可能需要幾年的時間，受經(jīng)濟周期的影響，幾年后或許就是經(jīng)濟復(fù)蘇的時候，一旦企業(yè)降低了研發(fā)費用，影響了產(chǎn)品進程，就有可能失去在經(jīng)濟復(fù)蘇時迅猛發(fā)展的機會。“如果研發(fā)的時間確實較長，公司現(xiàn)在又面臨諸多挑戰(zhàn)，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略考慮適當延遲研發(fā)或者微調(diào)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)?！?

　　顏漏有用一句話概括了任意性成本削減的原則：“可以削減的是任意性成本，但是成本的削減絕對不是任意性的行為。”

　　組織效率優(yōu)化

　　組織效率優(yōu)化最重要的是流程優(yōu)化。公司的運作都可以被拆解為流程，其中有主流程也有子流程。對公司來講，必須要知道哪一些流程是很重要的，盡量將流程簡化以降低成本。組織效率優(yōu)化是一個中長期的過程，通常在職能部門之間進行。

　　簡化流程有幾個方式。

　　一是將復(fù)雜的流程簡單化?！霸诮?jīng)濟景氣的時候，很多公司一直增加人手，流程也變得很復(fù)雜?！彼?，對流程進行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。當公司越來越大的時候，企業(yè)經(jīng)營者往往發(fā)現(xiàn)，好像每個部門都有相同的人在做重復(fù)的事，這時候就需要將重復(fù)的流程集中起來。根據(jù)顏漏有的觀察，國內(nèi)有幾個大型的國企正在進行財務(wù)的集中化工作?！耙郧暗呢攧?wù)均由各省分別去做，現(xiàn)在改為總公司列出一個大綱，各省分公司只做與自己有關(guān)的部分，這樣可以大幅度地節(jié)省成本，并更有效配置資源?！比菍⒉糠至鞒掏獍o第三方，用以提升質(zhì)量、降低成本。四是將不同的流程標準化。

　　顏漏有指出，企業(yè)最大的問題常常出現(xiàn)在流程上，將不健康的流程優(yōu)化、簡單化、集中化，然后標準化，會大幅度降低企業(yè)的成本，改善流程效率。

　　曾經(jīng)有一家電信公司，在全國各省分公司通行同樣的流程。德勤分析了各省分公司的成本結(jié)構(gòu)之后，發(fā)現(xiàn)相互之間的成本結(jié)構(gòu)差異很大。最后德勤選出各省之間最優(yōu)質(zhì)的部分，在全國分公司推行，同時對流程和人力配置也做了大幅度調(diào)整，結(jié)果整個公司的成本降低了20％-30％。

　　根據(jù)德勤的經(jīng)驗，通常有兩種公司需要進行組織效率優(yōu)化。一是高速增長、組織快速擴編的公司。這些公司從一兩百個人很快擴充到一千個人，在流程上通常還依循過去的做法，存在很多優(yōu)化的機會；第二種公司本身就有很龐大的機構(gòu)，過去三五年內(nèi)也沒有做過任何大的調(diào)整，這樣的公司也有必要進行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整。

　　另外，有些公司的采購成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重視與供貨商的談判。企業(yè)可以考慮把一部分成本壓縮到供貨商端。其中應(yīng)付賬款的周期、采購的方式和運作的模式是最容易入手的部分。

　　經(jīng)營模式改變

　　如果說任意性成本的削減是短期戰(zhàn)術(shù)的話，經(jīng)營模式的改變則是長期的戰(zhàn)略，它不僅跨越了公司的職能管理部門，還面向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，可能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化。

　　經(jīng)營模式的改變涉及到企業(yè)的整個價值鏈的變化。如果一家制造企業(yè)通過自身調(diào)整可以削減5％-10％的成本，那么將整個制造流程都外包給第三方，則可能將成本降低20％。

　　相比任意性成本的削減和組織效率的優(yōu)化，經(jīng)營模式的改變更加復(fù)雜，而且具有一定的風險，屬于中長期戰(zhàn)略。盡管如此，歷史上不乏成功案例。摩托羅拉、戴爾等跨國公司在調(diào)整其經(jīng)營模式的時候，通常采取把工廠賣給其供應(yīng)商的戰(zhàn)略?！拔医o你訂單，但是要求你做的成本比我的低，這就會影響到整個經(jīng)營模式的改變?！鳖伮┯薪忉屨f，“由于經(jīng)營模式的改變復(fù)雜程度較高，企業(yè)必須具備正確判斷自己所面臨的競爭狀況以及整個市場的走向的能力”。

　　思科就是一個很好的例子?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，思科的增長大部分是靠并購實現(xiàn)的。思科發(fā)現(xiàn)，與其在企業(yè)內(nèi)部做整合，不如主動去市場上尋找自己需要的技術(shù)，所以思科最重要的兩個核心競爭力就是并購和整合。它每年可以做幾十個甚至上百個小的并購，并成功地將這些并購的企業(yè)整合進自己的公司。

　　另外一個例子，某家電子商務(wù)公司，其毛利較低，物流成本卻很高，因此五年以來都沒有什么盈利。后來，原先的經(jīng)營團隊成立了一家新公司，重新思考其經(jīng)營模式，推出面向20到30歲年輕人的產(chǎn)品。隨著中國的中產(chǎn)階級日益龐大，這些產(chǎn)品所具備的實惠的價格和凸顯年輕新貴品味的優(yōu)勢為新公司打造品牌形象奠定了基礎(chǔ)。該公司最終確定，通過國內(nèi)的代工工廠，以低廉的價格獲得貨品，然后憑借互聯(lián)網(wǎng)售出，從中賺取差價。這一適合的經(jīng)營模式使公司成立僅一年多即產(chǎn)生利潤。正如削減任意性成本部分所講，該公司還可以逆市操作，順勢加大廣告的投入和品牌的管理，“在目前這是最好的模式?！鳖伮┯性u價說。

　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安穩(wěn)活到春天到來并非不可能完成的任務(wù)。但是在經(jīng)濟低迷時期，凡事謹慎小心、步步為營，總是沒有壞處。顏漏有為準備過冬的企業(yè)提出了幾項成本控制的原則：

　　做最悲觀的估計，制訂積極的成本控制目標；考慮并結(jié)合各種可能的行動方案；全公司動員推動方案；馬上采取具體行動。

　　若能在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和思想上都盡力做到最佳，相信對于企業(yè)來說，這個冬天不太冷。