淺談工程施工進度管理中存在的問題與解決途徑

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　　[摘要]工程施工的進度目標(biāo)能否順利實現(xiàn),不僅體現(xiàn)了施工單位項目管理水平的高低,對工程項目的經(jīng)濟效益也有很大影響。工程進度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計中確定的施工進度計劃進行全面的和綜合性的管理工作,確保工程建設(shè)順利進行,將項目的計劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi),在兼顧費用、質(zhì)量控制目標(biāo)的同時,努力縮短建設(shè)工期。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　[關(guān)鍵詞]工程進度 質(zhì)量控制 建設(shè)工期泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、工程項目進度管理的含義泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標(biāo)的實現(xiàn),即工程項目的工期。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、工程項目進度管理標(biāo)準的設(shè)定泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.以預(yù)期利潤標(biāo)準確定目標(biāo)工期。在市場經(jīng)濟條件下,施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動,直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品,其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤,但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生,從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。pmp

　　2.以費用工期標(biāo)準確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里,目標(biāo)工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)那闆r下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化,相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費用最低工期”。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　3.以資源工期標(biāo)準確定目標(biāo)工期。工程項目進度管理過程中,施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤,從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三、施工項目進度管理中存在的問題泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應(yīng)急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標(biāo)的實施,人浮于事,重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重,導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利,而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。項目管理培訓(xùn)

　　3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節(jié):這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能認識上有誤區(qū),因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　四、解決進度拖延的途徑泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.建高效團隊,實施科學(xué)管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標(biāo)責(zé)任中心,對進度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。bbs