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工程項目分承包管理特點初探

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我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變已多年,但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外,大部分具體的施工任務(wù)是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低,勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定,總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理,總包方的管理水平也被牽制,不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系,現(xiàn)代的項目管理工具不能有良好的應(yīng)用條件,工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高,國外建筑投資商和承包商進入,政策法規(guī)逐漸國際化,建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。
  由此可見,由于項目管理的特點,而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想,對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力,是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
  (一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
      1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的,專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業(yè)更專注于核心競爭力,市場的專業(yè)化程度將越來越高。
  2、以顧客為中心的市場需要,促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
  3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。
  (二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
      1、為增強核心競爭力,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說,提高管理能力,培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用機械設(shè)備,提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化,其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來,成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè),既走勞務(wù)承包,又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
  2、降低成本,提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù),分包管理能力要增強;而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
  3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化,大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力,加強競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
  (三)建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。
       國外大型工程承包公司管理人員比例高,素質(zhì)高,在承擔(dān)項目時,將所有的具體施工任務(wù)分包出去,專門從事項目管理工作,項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高,專業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時,也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
  1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。
  2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實際考察,防止低劣素質(zhì)隊伍進入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時直接介入專項管理。
  3、分包商工期拖延。對策:總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控,制定激勵、獎罰措施,與有關(guān)各方及時溝通。
  4、分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性。對策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
  5、總包商逃避自身義務(wù)。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時建立同期記錄,完善書面憑證。
  ◎?qū)I(yè)化程度更高,總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。
  ◎組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
  ◎管理將更規(guī)范化,合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規(guī)范,工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
  ◎分包商授權(quán)度更高,分包商權(quán)力會增大,總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎。
  由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業(yè)主變得更加專業(yè)化,質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高,對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業(yè)化的趨勢不可避免,企業(yè)不會是大而全,而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源?,F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作,將會有更為廣闊的天地。

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發(fā)布:2007-03-04 10:43    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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