贏得值分析法在土建工程項目管理中的應(yīng)用

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一、引　言
　　當今,建筑市場競爭日趨激烈。施工企業(yè)壓價讓利、低價中標等不正常運作現(xiàn)象相當普遍,施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效措施是加強項目成本控制。降低工程成本是企業(yè)增加利潤、擴大積累、持續(xù)發(fā)展的根本途徑;是成本控制的重要因素。本文就如何在項目管理中應(yīng)用贏得值分析法有效降低項目成本,提高企業(yè)效益進行探討。
　　項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下,尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進度控制是工程項目管理的主要目標,以往的情況是對它們分別管理,相互之間缺乏緊密的聯(lián)系,這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時,累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當,但實際已完成的實物工程量并沒有達到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時,要完成項目就必須增加更多的費用,此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面,并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗的大小、進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確的估計。進度超前、滯后或成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必須連續(xù)監(jiān)督用在項目上的資金量并與工作進度對比。贏得值分析法是解決成本、進度綜合控制這類問題的一種有效方法。
　　二、贏得值(Eamedvalue)分析法在工程成本綜合控制中的具體應(yīng)用方法
　　贏得值(Eamedvalue)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,它不以投入資金的多少來反映工程的進展,而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。
　　贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài),并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用,三個基本值是:
　　累計計劃成本額:某一時點應(yīng)當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。
　　贏得值:某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和.它反映了滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效,體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。
　　實際成本額:某一時點已完成的實際工作所花費的成本總金額。它等于已完工程量與實際支付單價的乘積之和。
　　通過三個基本值的對比,可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量,有利于對工程進行監(jiān)控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏得值法進行成本、進度綜合控制,必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。具體步驟如下:
　　1)項目預(yù)算和計劃
　　首先要制訂詳細的項目預(yù)算,把預(yù)算分解到每個分項工程,盡量分解到詳細的實物工作量層次,為每個分項工程建立總預(yù)算成本TBC(Totalbud-getedcost,)。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各分項工程的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個時段,就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出,即累計計劃預(yù)算成本CBC(cumulativebudgetedcost,)或BCWS。其中,Rb代表預(yù)算單價;Qs代表計劃工程量;i代表某一預(yù)算項;n代表預(yù)算項數(shù);t代表時段;j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本、進度績效的基準。
　　(2)收集實際成本
　　項目執(zhí)行過程中,會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后,會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總,即累計已完工程量與合同單價之積,就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost,)或ACWS。