企業(yè)怎樣構(gòu)建人才發(fā)展體系

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企業(yè)人力資源管理是當前的主要工作，由于這方面工作面臨相關(guān)問題，所以目前來說相關(guān)工作還有這相對較大的難度。所以作為企業(yè)，要想通過人力資源管理做好團隊建設(shè)，還需要注意了解相關(guān)問題：

課程發(fā)展體系VS人才發(fā)展體系

調(diào)研數(shù)據(jù)表明，在國內(nèi)71%的企業(yè)期望其企業(yè)大學/培訓中心承擔起人才戰(zhàn)略的解讀與實施推動者，而非僅是培訓計劃制定與實施者。而事實上，卻有 72%的企業(yè)大學/培訓中心在承擔著后者的角色，僅有23%能夠承擔起前者的角色，推動企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展與落地。這一角色期待的差距對我們的培訓從業(yè)者提 出更高的挑戰(zhàn)，我們需要將目光從關(guān)注課程發(fā)展轉(zhuǎn)移到人才發(fā)展上來，為企業(yè)提供的不僅僅是一張課程豐富、講師大牌的培訓計劃，而是提供一套人才戰(zhàn)略發(fā)展的解 決方案，能夠?qū)W習融入工作，打造完整的人才發(fā)展體系。

在從課程發(fā)展體系向人才發(fā)展體系轉(zhuǎn)變的過程中，我們還需要哪些學習方式和手段來構(gòu)建和支撐企業(yè)人才發(fā)展體系呢？最佳實踐表明，構(gòu)建學習地圖是搭建企 業(yè)人才發(fā)展體系的一個有力抓手，它統(tǒng)合正式學習與非正式學習方式，使其無縫結(jié)合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，互補不足，構(gòu)建完整的、結(jié)構(gòu)化的、動態(tài)的人才發(fā)展解決方 案，為構(gòu)建企業(yè)人才發(fā)展體系打下堅實基礎(chǔ)。

建構(gòu)主義認為，理想的學習環(huán)境應(yīng)當包括情境、協(xié)作、交流和意義建構(gòu)四個部分，學習環(huán)境中的情境必須有利于學習者對所學內(nèi)容的意義建構(gòu)。教學應(yīng)使學習 在與現(xiàn)實情境相類似的情境中發(fā)生，以解決學員在現(xiàn)實生活中遇到的問題為目標，并且學習內(nèi)容要選擇真實任務(wù)。而對于企業(yè)來說，正式學習往往意味著脫崗培訓， 與工作任務(wù)、工作環(huán)境聯(lián)系不甚緊密，因此，非正式學習逐漸成為企業(yè)人才培養(yǎng)方式的新寵。與正式學習相比，企業(yè)非正式學習更符合建構(gòu)主義理論，往往可以在正 常工作環(huán)境下或基于真實工作任務(wù)來獲取工作技能，它彌補了正式學習脫離崗位環(huán)境的，與實際工作情景聯(lián)系不緊密的缺點。目前，企業(yè)非正式學習的方式有很多， 如行動學習、導師制、Job-aids、微學習、論壇研討、同伴制、參觀交流、跨界學習、QC小組、IDP（個人發(fā)展計劃）等。

非正式學習是企業(yè)中大多員工無意識地卻經(jīng)常被使用的學習做事的一種方式。它較適合解決學習者在某專業(yè)能力方面的個性化提升，并養(yǎng)成固化行為轉(zhuǎn)變，就 像騎單車，由自己選擇方向和路線，有時可以為欣賞路邊景色繞道而行，或去幫助同行者。而正式學習好像坐公共汽車，公交線路通向哪里，乘客就來到哪里。傳統(tǒng) 的培訓部門幾乎把他們所有的精力都投入到駕駛公共汽車中。然而對于經(jīng)驗豐富的員工來說，大部分的公車路線對他們來說不再具有吸引力，從公交車上下車之后， 他們需要一些指引和一輛單車，探索前進。乘坐公交快速來到目的地，再其上單車自己逛逛，才是一個愉快的旅程。同樣，正式學習與非正式學習相結(jié)合的人才發(fā)展 體系，才是搭建員工職業(yè)發(fā)展高速路的有效方式。

一、 非正式學習瓶頸

對于人才發(fā)展體系較為成熟的企業(yè)來說，非正式學習方式一定并不陌生，并且可能已經(jīng)過了實踐的歷練。與正式學習相比，非正式學習個性化更為突出，隨意性強，難以控制及評估成效，這就對企業(yè)采用非正式學習進行人才培養(yǎng)提出了挑戰(zhàn)。

1. 培養(yǎng)目標模糊，難以監(jiān)控評估

一般情況，非正式學習形式的培養(yǎng)目標比較模糊，培養(yǎng)內(nèi)容隨意性較強，人力資源部門或者培訓相關(guān)部門對于員工的非正式學習發(fā)展情況難以控制和輔助。并且，無法對培養(yǎng)效果進行監(jiān)控和評估，培養(yǎng)管理者難以追蹤、跟進員工學習情況，這就對員工學習發(fā)展的統(tǒng)一管理提出了挑戰(zhàn)。

2. 學習內(nèi)容缺失，標準不一

非正式學習最常見的問題就是學習內(nèi)容的不確定性較強，依據(jù)員工個人興趣和學習環(huán)境不同，學習內(nèi)容千差萬別，并且，在很多情況下存在缺乏對崗位關(guān)鍵能 力的培養(yǎng)的隱患。另一方面，同一學習內(nèi)容的標準不一，可能出現(xiàn)傳遞與組織相違背的行為習慣的風險。當非正式學習的組織結(jié)構(gòu)和行為取向與組織保持一致或基本 一致時，非正式學習往往能發(fā)揮積極的作用。但當非正式學習不配合正式組織的工作時，特別是非正式組織的領(lǐng)導行為與組織行為發(fā)生嚴重沖突時，非正式學習就會 產(chǎn)生消極作用，傳遞消極行為，阻礙組織目標的實現(xiàn)。

3. 無系統(tǒng)規(guī)劃，培養(yǎng)周期長

一般情況下，員工在進行非正式學習的過程中，員工自己或者培訓管理者沒有制定系統(tǒng)、明確的學習計劃，員工自主進行的非正式學習路徑往往是曲折往復 的，員工能力的提升零散地橫向鋪開，或者以Z字型曲折上升。對于這種情況，一條明確的能力提升路徑和系統(tǒng)學習規(guī)劃就顯得尤為重要。

4. 學習環(huán)境與制度支持不利

盡管從企業(yè)人才的職業(yè)技能培養(yǎng)現(xiàn)狀來看，非正式學習比正式學習被更經(jīng)常地采用，但非正式學習大多是非官方的，這意味著非正式學習在實現(xiàn)的過程中沒有明確的管 理制度、職責分工，甚至沒有管理層參與，整個培養(yǎng)過程可能由一個能力不足的人負責，缺乏支持或者負責人認為培訓、輔導是強加給他的工作。在這種情況下，即 使培訓可以提高工作質(zhì)量，也會被放在比工作次要的位置，多數(shù)員工將被迫在這些不利條件下學習，故非正式學習的實施成效也難以得到保障。

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