企業(yè)人才管理要知人善用

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人才永遠是公司最寶貴的資產(chǎn)，除了通過企業(yè)培訓培養(yǎng)員工之外，招聘正確的人是公司獲得優(yōu)秀人才的第一步。要記住，我不是為某個職位而招聘人，而是為整個公司在招聘人才。所以，價值觀非常重要。鑒別的關(guān)鍵有三點。一是他有沒有可被證實的業(yè)績，是通過什么途徑取得的—是在同一家公司取得成績，還是靠不斷跳槽取得業(yè)績。二是面試時他的回答方式，他講到了什么，沒有講到什么。三是背景調(diào)查，他是否是一個充滿熱情、非常進取、能夠自我驅(qū)動的人。

面試時，我沒有那種百試不爽的很“聰明”的問題，反而會就他提到的某一點，讓他繼續(xù)講下去。比如他所取得的業(yè)績是增長了200%，我會詢問原因：是市場的原因，還是競爭對手做得不好；是他自己扮演了英雄，還是團隊的功勞。在回答中，看他是把一些功勞歸于同事，還是把分數(shù)全都給了自己。

即使是高級人才，在簡歷中也會犯一些錯誤，比如太長，不夠精簡……我希望從履歷上看到這個人有沒有穩(wěn)定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他沒有忠誠度。很多時候，一些人只寫他的責任是什么，但很少寫他做了什么；只把他的工作內(nèi)容寫得很清楚，但沒有寫他取得的成績?；蛘呖浯笮揶o，比如“我推動了全公司的銷售”，但實際上他所能影響的只是渠道銷售的某一部分。所以描述他取得什么成績，比他工作的具體范圍更重要。

在招聘時，我希望是4+1的方式。“4”是直接上司、人事經(jīng)理和同級別的其它一兩位經(jīng)理。如果不敏感的話，同等職位的同事也可以參加面試。“+1”是指更高一級的經(jīng)理。

高一級的經(jīng)理可以說“no”，但是他不能說“yes”。他不會說必須要招聘某一個人，但是他可以說這個人我們不能要。

進入公司后，一些人才會很快脫穎而出。我們有許多考察標準，比如他在本職工作之外是否還有自主創(chuàng)新，是否還能夠兼顧到怎樣把今后的工作做得更好，或者能夠另外開創(chuàng)其他思路和做法，讓公司業(yè)績更好。還有，他的同事有沒有因為他而取得更大成功—就像足球場上那些明星運動員，不僅會制造有想象力的進球，也會助攻和傳球。對于這樣的人才，公司會安排一個導師項目給他，幫他制定在公司內(nèi)的發(fā)展路線圖，會有一個導師給他意見，幫他發(fā)現(xiàn)在公司里有沒有其他崗位適合他去做，來增加他各方面的經(jīng)驗和能力。

對于每一個新加入賽門鐵克的員工，我希望他們上班第一天首先明白的事情是，他在賽門鐵克團隊。不管他以前在哪里工作，現(xiàn)在他是賽門鐵克隊伍的一員，他要了解公司的愿景和策略，幫助公司贏得更多業(yè)務(wù)，為客戶帶來更大價值。這是對職業(yè)經(jīng)理人的必然要求。

此外，對公司而言，一定要有管理層梯隊培養(yǎng)計劃。讓更多有活力的人有機會進入管理層，因為不管怎樣，公司都會有人員流失的情況發(fā)生。所以梯隊培養(yǎng)計劃能夠幫助公司做到業(yè)務(wù)的連續(xù)性、管理的連續(xù)性和企業(yè)文化的連續(xù)性，這對公司來說很重要。

賽門鐵克每年都會有一個人才評估機制，里面含兩個部分：第一是他的業(yè)績做得好不好；第二是他在公司里面的潛力有多高，分數(shù)從1到5.業(yè)績和潛力都是5的頂級人才不會超過全公司的3%到5%.針對不同評級的員工，公司會給予不同的培訓計劃。

有些公司可能擔心，一些有潛力的人才在讀完emba后流失的風險會非常大。但我覺得如果一個人要走，他讀不讀emba都會走，而60%以上的離職其實都是跟上司有關(guān)。應(yīng)該把這兩件事分開：公司應(yīng)把提供emba學習機會作為培養(yǎng)人才的福利之一，而不是通往更高管理職位的臺階。要把留住人才和幫助員工提高能力分開來看。

對我來說，我看重人才兩點關(guān)鍵能力，一是他是一個有誠信的人；二是他是一個有能力取得持續(xù)業(yè)績的人

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