關(guān)鍵人才企業(yè)培訓(xùn)的相關(guān)問題

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企業(yè)對于員工的需求隨著企業(yè)競爭的激烈顯得更為強烈。進而企業(yè)需要大量的人才更需要核心的關(guān)鍵人才。這也是企業(yè)培訓(xùn)目前很紅火的原因。而對于關(guān)鍵人才的培訓(xùn)，還是有著一些問題的。

企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學(xué)模式看上去很美，可許多拿來即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質(zhì)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)”的業(yè)務(wù)之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”的效應(yīng)。

卓越的企業(yè)不僅重視對關(guān)鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應(yīng)優(yōu)秀人才。然而，人才培養(yǎng)對于諸多企業(yè)的經(jīng)營者和培訓(xùn)管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓(xùn)實施專業(yè)性強，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)合籌規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)正是這樣一種應(yīng)時而生的戰(zhàn)略性工具，它通過實施能培養(yǎng)個體或組織的學(xué)習(xí)、知識和智慧的活動來輔助企業(yè)完成關(guān)鍵人才培養(yǎng)的使命。

自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業(yè)大學(xué)”這一全新的企業(yè)培訓(xùn)理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學(xué)”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發(fā)院、忠良（中糧）書院、國家電網(wǎng)管理學(xué)院、中國移動管理學(xué)院、中國電信學(xué)院、海爾大學(xué)和用友大學(xué)等企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般掛牌成立?！秳P洛格企業(yè)大學(xué)白皮書》研究顯示，在參加調(diào)研的153家大中型企業(yè)中，超過1/4企業(yè)表示已經(jīng)構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)，同時另有34%的企業(yè)計劃兩年內(nèi)籌備建設(shè)企業(yè)大學(xué)。

然而，掛牌成立的中國企業(yè)大學(xué)并沒有擺脫傳統(tǒng)人才培養(yǎng)理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓(xùn)積極性差、培訓(xùn)效果不明顯、培訓(xùn)與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓(xùn)功能的價值得不到組織認可……凱洛格認為，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才上的“脫困”之路應(yīng)首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓(xùn)體系、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。

從課程拼盤到系統(tǒng)培養(yǎng)

一項針對中國企業(yè)培訓(xùn)體系現(xiàn)狀的調(diào)研表明，有67.1%的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程體系。多數(shù)培訓(xùn)部門在實施關(guān)鍵人才培訓(xùn)項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓(xùn)沒有針對性更無延續(xù)性，培訓(xùn)部門甚至常常因此苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢？”

企業(yè)大學(xué)強調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對性“學(xué)習(xí)地圖”。GE公司以培養(yǎng)500強企業(yè)CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業(yè)大學(xué)圍繞GE領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展管道，構(gòu)建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。

例如，針對全球新任經(jīng)理人提供NMDC課程，對于總經(jīng)理或總監(jiān)級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產(chǎn)和營銷等。MDC課程則面向各業(yè)務(wù)板塊的CEO或后備CEO，實現(xiàn)管理能力的跨越。BMC則針對某項業(yè)務(wù)某一大洲的CEO級別經(jīng)理人，從全世界范圍里面挑選高管參加培訓(xùn)。系統(tǒng)化的針對性課程設(shè)置幫助GE公司構(gòu)建了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對性與延續(xù)性，并確保管理語言的統(tǒng)一性。

在專業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國泰航空（Cathay Pacific Airway）的做法則是為各線條業(yè)務(wù)人才繪制完善的學(xué)習(xí)地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓(xùn)，之后進入機場部部門入職培訓(xùn)，待員工定崗后會接受崗位技能學(xué)習(xí)與考核認證，半年見習(xí)期結(jié)束后員工將獲得卓越服務(wù)技能的提升培訓(xùn)。如此隨著員工的職業(yè)晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長的每一個重要環(huán)節(jié)。

緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學(xué)習(xí)地圖”是確保關(guān)鍵人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。無論是管理人才還是專業(yè)人才，企業(yè)大學(xué)都會針對性地提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，推動關(guān)鍵人才源源不斷地成長與供應(yīng)。

從“外來和尚”到領(lǐng)導(dǎo)者授課

“外來和尚念不好經(jīng)”已經(jīng)成為企業(yè)培訓(xùn)的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓(xùn)無法觸及本企業(yè)業(yè)務(wù)實際；經(jīng)理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰(zhàn)”這樣的經(jīng)典案例、熟稔了“藍海戰(zhàn)略”等一個又一個管理流行語，可是企業(yè)內(nèi)部知識和經(jīng)驗卻絲毫沒有得到沉淀。

在諸如寶潔、豐田世界級企業(yè)，內(nèi)部講師占到企業(yè)培訓(xùn)講師資源的50%以上?，F(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也開始意識到，企業(yè)內(nèi)部知識和經(jīng)驗傳遞的重任必須由企業(yè)“內(nèi)部講師”甚至領(lǐng)導(dǎo)者來承擔，只要這樣才能將企業(yè)獨特的價值沉淀下來，并傳播出去。企業(yè)大學(xué)關(guān)鍵任務(wù)之一即構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，其重要程度已經(jīng)超越了培訓(xùn)本身，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一步。

內(nèi)部講師隊伍建設(shè)普遍的挑戰(zhàn)是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內(nèi)部授課。企業(yè)大學(xué)的核心作用是促動內(nèi)部分享與授課文化的形成，這其中領(lǐng)導(dǎo)者的行為至關(guān)重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對培養(yǎng)人才親力親為，每年1/3的時間分配在人才發(fā)展上，親自授課時間甚至達到30天。企業(yè)大學(xué)能夠依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思想，開發(fā)匹配的課程，設(shè)計傳授活動，提供學(xué)習(xí)環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開發(fā)員工的職責。

中國領(lǐng)先的食品領(lǐng)域供應(yīng)商、財富500強企業(yè)——中糧集團倡導(dǎo)“各單位一把手是第一培訓(xùn)師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓(xùn)師，并親自參與忠良書院（中糧企業(yè)大學(xué)）課程設(shè)計、課堂授課與促動引導(dǎo)。中糧認為，培訓(xùn)是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進組織的發(fā)展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導(dǎo)把大家引入到一個環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來，總結(jié)出來，凝練出來，形成統(tǒng)一的思維。在董事長寧高寧的引領(lǐng)下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經(jīng)常投入到講學(xué)與育人中，集團內(nèi)形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學(xué)習(xí)文化。

從關(guān)注個人到團隊學(xué)習(xí)

企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優(yōu)秀“球隊”。傳統(tǒng)培訓(xùn)能夠通過精心設(shè)計的教學(xué)活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有思考與作為。

企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個體的基礎(chǔ)上，通過相關(guān)運營規(guī)則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現(xiàn)出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現(xiàn)了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學(xué)在關(guān)注員工能力培養(yǎng)的同時，更為關(guān)注組織的團隊學(xué)習(xí)，注重在團隊間培養(yǎng)默契和一致。

華潤集團自2003年導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)方式，通過團隊研討與反思的方式，解決了很多棘手的實際業(yè)務(wù)問題。從試點到全面推廣以來，集團旗下的各大業(yè)務(wù)板塊包括地產(chǎn)、燃氣、電力、零售、水泥和醫(yī)藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學(xué)習(xí)活動。華潤集團企業(yè)大學(xué)開展的行動學(xué)習(xí)活動具有鮮明的特點：立足解決實際業(yè)務(wù)問題，培訓(xùn)活動選定的課題都是企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的關(guān)鍵問題與難題，例如成本控制、產(chǎn)品戰(zhàn)略地位和項目進度延遲等，并樹立明確的改進指標與目標；多元團隊參訓(xùn)，強制要求行動學(xué)習(xí)小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業(yè)領(lǐng)域，確保研討與建議的多元角度，同時產(chǎn)生團隊磨合與文化統(tǒng)一的正面效應(yīng)；嚴格的結(jié)構(gòu)化過程，培訓(xùn)過程中依據(jù)嚴格的流程框架設(shè)計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統(tǒng)一工作語言與問題解決方法。華潤集團的行動學(xué)習(xí)方法獲得了巨大成功，不僅大大減低運營成本提升經(jīng)濟效益，更加速了團隊建設(shè)與管理的提升，強化了企業(yè)文化的穿透力。

從關(guān)注個體到團隊學(xué)習(xí)，企業(yè)大學(xué)的培養(yǎng)理念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，直面培訓(xùn)涉及面廣、培訓(xùn)效果難以衡量的癥結(jié)。通過團隊學(xué)習(xí)，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養(yǎng)的個體在工作后不被“打回原形”。

從單一培訓(xùn)到多樣發(fā)展

培訓(xùn)“721定律”為大家所熟知，即員工的培養(yǎng)與成長70%依靠崗位實踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導(dǎo)與反饋，僅有10%依賴面授課堂。因此，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才方面更加強調(diào)培養(yǎng)方式的多樣化，絕不僅僅是培訓(xùn)，更多提供發(fā)展手段的支撐。

諸多優(yōu)秀企業(yè)通過測評反饋、課題面授、在線學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉和教練輔導(dǎo)等多樣化方式科學(xué)培養(yǎng)與發(fā)展人才。例如GE的BMC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學(xué)院外，剩下3周學(xué)員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調(diào)研訪談。如針對如何通過社會網(wǎng)絡(luò)提升GE業(yè)務(wù)的議題，匯集了全球不同國家的觀點，最后形成多樣化的解決方案。

美國銀行新任高管的轉(zhuǎn)型則由一系列的學(xué)習(xí)活動構(gòu)成。每年被提升到250名核心高管隊伍之一的新任管理者都會在履新時收到一份上任計劃。其中會詳細列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點發(fā)展的關(guān)系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標是什么，如何發(fā)展自我，以及在不同階段其他利益相關(guān)者對他的期望等。這些學(xué)習(xí)資源和工具已經(jīng)被證明非常有價值。諾華制藥為塑造具備組織能力的經(jīng)理人，專門設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃工具（Leadership Standard Development Planner），針對每一項領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，提供了完整的5類培養(yǎng)方式和建議，并提供豐富的學(xué)習(xí)資源庫。

作為一種戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)功能，企業(yè)大學(xué)在課程設(shè)置、師資建設(shè)、培訓(xùn)對象以及培養(yǎng)方式等方面均有全新的突破和實踐，幫助企業(yè)更為系統(tǒng)、高效和科學(xué)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才隊伍，為企業(yè)長遠發(fā)展構(gòu)筑獨一無二的軟實力。

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