針對當前人才管理的思考

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面對人口狀況的變化，企業(yè)高管對人才問題引起了重視，一些企業(yè)管理者正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，針對勞動力老齡化問題采取任何行動。另外，人才爭奪戰(zhàn)在繼續(xù)深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程，在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。

一要招募和留住企業(yè)的a類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%.頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。這些有能力、穩(wěn)定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。強有力的網絡有助于留住變化無常的80后年輕專業(yè)人員。

因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與a類員工一樣至關重要。經驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體，就向其在運營中所依靠的當?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發(fā)展計劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個員工隊伍的業(yè)績達到預期水平。

二要確定多種價值主張。我們強調制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體。

英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學校就業(yè)者、尋找兼職的學生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網站上專門為每個群體辟出專欄，分別提供在設計和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達（asda）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認為，這一個群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領取點和其他年長者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護理假（不分工作職位、時間或受雇時間長短而享受的最長三個月的不帶薪假期）等等工作福利。

在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職業(yè)生涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。

更有針對性的職業(yè)生涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經理相當?shù)男匠?，以及參與制定研究和產品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術專家的業(yè)績是由高級技術人員而不是部門經理來進行考核。此外，通過引入適應流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

三要強化人力資源部門。以前的人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理?，F(xiàn)在認為，人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務單元的部門經理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為詳細的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？人力資源高管的需要提高可信度和影響力，要建立起許多關鍵的能力。人力資源部門要有能力去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略。本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。人力資源負責人應該掌握更為深厚的業(yè)務知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經理一起工作，以了解業(yè)務單元的實際情況，獲得業(yè)務單元經理的信任?？煽诳蓸饭咀尶儍?yōu)的部門經理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更為可信。

總之，高層領導和部門經理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須通過企業(yè)培訓等措施開發(fā)員工的能力，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務需求轉化為人才戰(zhàn)略的能力。要知道，業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。隨著人口狀況、宏觀經濟和技術方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰(zhàn)略就成功了。 

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