企業(yè)要怎樣挽留與培養(yǎng)中層管理者

企業(yè)競爭的日益激烈?guī)砹似髽I(yè)和經濟的飛速發(fā)展，而競爭的中心也漸漸轉移到人才競爭的層面。目前眾多企業(yè)頻繁通過企業(yè)培訓大量培養(yǎng)人才，而且也有一定的成效。這里要說的是同樣對于企業(yè)很重要的一群人——他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱——中層管理者。

不管是處于經濟的繁榮還是衰退期，中層管理者在組織中都發(fā)揮著至關重要的作用，他們負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革，將高管人員與公司其他員工密切聯系在一起，并且推動基層員工積極參與公司建設……《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的黏合劑。”

但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理人員表示正在尋找新的工作，其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。”沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯?？评锔f，“高管可以將所有的時間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢？”

沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡。法倫也表示，“在目前經濟緊縮的情況下，出現了很多勒緊腰帶的事情，眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那并不是一條正確的戰(zhàn)略。

事實上，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻并不如人意。

“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說，“中層經理對戰(zhàn)略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰(zhàn)略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。

缺乏發(fā)展機會

既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機會，西洛塔說，“當公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30～40歲的人。”

從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工。這也讓中層經理感到“非常失落”，外部人員的過往工作經驗通常并不比內部人員優(yōu)秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。并且當有新的管理者加入公司時，他們經常會對現有的中層管理者持某種看法，比如“既然你早就在這工作了，那么你就不可能很聰明，我們必須清理門戶”。這會給工作場所帶來非常有害的影響。

另外，如果使用獵頭公司空降高層就會向人們傳達一種信息，即“也許中層經理不應該繼續(xù)待下去”，科里根介紹說，有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執(zhí)行官或首席財務官。“那家公司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠沒有機會擔任首席執(zhí)行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”

不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經理都需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別，科里根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發(fā)展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關于提升的發(fā)展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”

具備平衡術

中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出，“有時一個企業(yè)的領導人效率非常低下，中層經理不愿意待在由這種人管理的公司內。”

還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛。穆勒指出，這些經理人必須“在與上層領導打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說，“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常并不是僅靠彼此之間的關系就能達到。”

要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德補充說，“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重?？墒悄惚救艘矔艿阶兏锏挠绊憽Ｒ驗椴⑽磪⑴c到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應，法倫說，“當你和他們交談時，你會發(fā)現戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解。”

60/20/20原則

“當人們進入公司大門后，不管你做什么，20%的人會成為你的合作伙伴，而20%的人不會，還有60%的人只有在你所做事情正確的時候才會成為合作伙伴。”科里根說。

鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢？

將個人發(fā)展計劃與公司目標聯系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用，科里根說，“雖然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰(zhàn)略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發(fā)現他們的員工流失率在降低。”

但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科里根表示，“高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上，但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面，他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。”

目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導，科里根補充說，“指導”并不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。

“你認為你不需要教練嗎？泰格。伍茲都有3個教練”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發(fā)現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，并且通過MBTI性格測試這類方式進行自我評估，以了解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。“

這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受并不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。”

瑞恩強調說，溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進行的工作。”

關于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。

“當人們認為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒。”她說，“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”

企業(yè)要怎樣挽留與培養(yǎng)中層管理者

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