怎樣很好的打造企業(yè)高層團隊

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團隊建設是當前企業(yè)的一項主要工作，然而目前來說很少有團隊能夠發(fā)揮出全部潛力，但對于高層管理團隊而言，這個問題攸關生死。我們對100多家一流跨國企業(yè)的高層團隊進行了研究，包括對其中30家的600多位高級管理人員進行了調查。結果發(fā)現，在組建和管理高效的高層團隊方面有三項關鍵優(yōu)先任務。妥善地處理這些優(yōu)先任務，有助于團隊在客戶滿意度、員工工作效率等諸多領域內取得更出色的業(yè)績。

知人善任 擇優(yōu)汰劣

確定高層團隊的人員組成是首席執(zhí)行官的職責，也是調節(jié)團隊績效最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運用這種杠桿，或者運用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認為職銜、薪酬級別或高管在組織結構圖中的地位就足以保證他們有資格進入高層團隊。這就難怪在我們調查的高管中，有1/3的人表示，他們的高層團隊中既沒有合適的人員，也不具備適當的能力。

如果要讓一支高層團隊由合適的人員組成，關鍵要先確定整個團隊以及其中各成員必須做出什么樣的貢獻才能實現組織制定的績效目標。然后，對團隊進行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識地予以關注，并拿出勇氣來；否則，高層團隊可能會長久處于績效低下的狀態(tài)。

一家技術服務公司的高層團隊面臨著這樣的情況：團隊中只有不到1/5的成員認為團隊受到員工的高度尊重或對未來有著共同的愿景，只有1/3的成員認為團隊對于企業(yè)的績效做出了有價值的貢獻。該公司的客戶對公司的服務很不滿意，對于公司的收費、質量和服務交付的評分，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對此，高層團隊甚至不能就造成這種情況的根本原因達成一致意見。

新上任的首席執(zhí)行官重組了該公司，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結構從基于地理位置，轉變?yōu)榛谂l(fā)和零售這兩個以客戶為中心的業(yè)務單位。他調整了高層團隊的人員組成，做出了一個艱難的決定，即把兩個對跨組織協作有強烈抵觸情緒并且很有影響力的地區(qū)級高管開除，增加了領導上述戰(zhàn)略小組的高管以及分別領導零售和批發(fā)業(yè)務的兩名高管。然后，該首席執(zhí)行官通過一系列研討會在新團隊的成員間培養(yǎng)信任感和協作精神，消除了不同地區(qū)各自為政的舊思維模式。這支團隊還改變了自身的績效指標，除傳統(tǒng)的短期銷售指標之外，還增加了客戶服務和滿意度績效指標。

一年后，客戶對公司服務的評分達到了 4.3 分，兩年后，又升至 5.4 分。

突出重點

量力而行很多高層團隊想要努力找到自己的目標和重心。在我們調查的高管中，只有38%的人表示，自己的團隊將重心放在了在高層團隊眼里真正有益的工作上。只有35%的調查對象表示，高層團隊為戰(zhàn)略、人員等他們認為重要的不同主題分配了適量的時間。

在很多時候，高層團隊并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監(jiān)督即可。當出現這類運轉不靈的現象時，首席執(zhí)行官通常需要做出反應。高級團隊的成員有屬于自己業(yè)務單位的目標以及個人的職業(yè)激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一套條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務清單。

歐洲一家消費品公司的首席執(zhí)行官和高層團隊，將可能需要他們處理的問題列成一份長長的清單，合理地調整了他們的優(yōu)先任務。然后問自己，在他們想要處理的優(yōu)先任務中，有哪些具有較高的業(yè)務價值，并且能夠使他們的整個團隊創(chuàng)造非同尋常的價值。這張清單上的項目數量逐漸減少到了10個。在此過程中，團隊成員花了大量的時間互相提問，討論每個團隊成員可以處理或委托他人處理哪些問題。

這項變革使高層團隊有了一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作。他們第一次可以投入足夠的精力去設定并動態(tài)調整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排最頂層的50位領導者的工作任務，從而為公司打造出一支更高效的、擴展了的領導團體。

改善機制

變革流程首席執(zhí)行官必須不懈關注的最后一個方面是團隊是否具備高效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題：在我們研究的高層團隊中，成員反映他們只有大約30%的時間用在“高效率的協作”上，而如果團隊處理的是利害攸關的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數字還會更低。這里有兩個例子，它們說明了不合理的互動機制為什么會導致績效低下：北美一家金融服務公司在整個公司內實施了一項重要的運營改進工作，但高層團隊未能有效地進行協調。結果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時甚至采取截然相反的行動。例如，一個團隊想提高交叉銷售額，而另一個團隊卻想“獨占”這些客戶。

在政府實施改革、打開國門后，拉丁美洲一家保險公司的收入就開始減少，高層團隊的士氣一落千丈。由于毫無效率的討論讓高層團隊無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現失控。

首席執(zhí)行官可以采取如下措施來解決團隊互動機制問題。

首先，與團隊一起找原因，就為什么團隊成員無法有效協作這一問題達成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層團隊調查、團隊成員面談，以及對每一個領導者進行360度的全方位評估。

其次，要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關注這些問題并采取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。這時，首席執(zhí)行官往往需要進行多次干預。當那家金融服務公司的首席執(zhí)行官認識到團隊的協調工作做得很差時，他采取了相應的措施。例如，主持召開一系列高層團隊非現場會議，目的是提高大家對戰(zhàn)略的一致認同。其結果之一是：團隊對集體議程中有關組織的部分進行了協調，團隊成員承諾與公司基層領導者進行定期溝通和交流，以確保他們也能根據新戰(zhàn)略進行統(tǒng)一協作。一年后，在運營改進舉措的目標問題上，高層團隊遠比以前更團結一致，高管中認為團隊擁有明確方向的比例翻了一番，達到了70%，而且團隊工作時也不再將精力分散于多個目的。

最后，大多數團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險公司的首席執(zhí)行官要求高層團隊中每個成員的績效指標都要達標，并促使他們共享各部門的績效數據。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對績效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現象無法再延續(xù)下去。在兩年時間里，團隊的互動機制和公司的財務狀況都得到了改善，投資回報率從8.8%升至16.6%.每一個高層團隊都是獨一無二的，每一位首席執(zhí)行官也需要應對一組同樣獨特的難題。當首席執(zhí)行官認真保證自己的高層團隊有意愿、也有能力幫助公司實現戰(zhàn)略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，他就很有可能收到實效。 

企業(yè)團隊建設屬于人力資源開發(fā)管理的一項工作，企業(yè)應該在進行人力資源相關工作的同時注重各個方面的成效問題，進而促進企業(yè)獲得發(fā)展。

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