人力資源管理工作實(shí)踐的價(jià)值探討

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對人力資源管理價(jià)值的研究和探討，始于20世紀(jì)90年代并日益發(fā)展成熟，目標(biāo)也漸漸明確，即人力資源管理應(yīng)該為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。這種概念的明確給人更多的是流于原則性，甚至是一種遙不可及的期待和理想。實(shí)際上，完全可以從微觀的角度去具體地探討。人力資源管理價(jià)值的關(guān)鍵詞是“價(jià)值”，正如戴夫·烏爾里克和韋恩·布羅克班克所說，“價(jià)值是由接受者而非給予者界定，因此，任何價(jià)值的前提從一開始就必須針對接收者而非給予者。”

人力資源管理工作實(shí)踐的價(jià)值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司戰(zhàn)略的管理結(jié)構(gòu)，以激活公司的績效驅(qū)動(dòng)力，評估人力資源管理工作實(shí)踐時(shí)需要測量其對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度。測量作為無形資產(chǎn)的人力資源難度在于并不象銷售成果和生產(chǎn)能力般擁有具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或數(shù)量數(shù)據(jù)進(jìn)行支持，了解人力資源管理實(shí)踐所產(chǎn)生的作用就必須在人力資源管理實(shí)踐與公司績效之間建立起一種可測量的關(guān)系。為了說明如何建立一個(gè)人力資源管理工作實(shí)踐的績效評估系統(tǒng)，下面以設(shè)置一家機(jī)械制造企業(yè)人力資源管理績效評估的一個(gè)指標(biāo)來說明，這是本人曾經(jīng)操作的一個(gè)例子，為便于說明對數(shù)據(jù)及過程進(jìn)行了簡化。
 

1、人力資源管理工作實(shí)踐對績效驅(qū)動(dòng)力的激活因素
 

為了建立人力資源管理工作實(shí)踐對公司績效的影響，首先需要尋找出公司的績效驅(qū)動(dòng)力是什么，之后再去分析人力資源管理工作實(shí)踐中激活驅(qū)動(dòng)力的因素。在一個(gè)自主開發(fā)產(chǎn)品的機(jī)械制造企業(yè)中，縮短研發(fā)的周期是促進(jìn)公司銷售增長的一個(gè)因素，所以縮短研發(fā)周期被列成一項(xiàng)績效驅(qū)動(dòng)因素，通過對影響研發(fā)周期的流程及因素分析，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的穩(wěn)定性對縮短研發(fā)周期產(chǎn)生著重要的影響力，為了進(jìn)一步測量人員穩(wěn)定性與縮短研發(fā)周期之間的關(guān)系，需要在兩者之間建立一個(gè)成本-效益模型。
 

2、人力資源管理工作實(shí)踐的成本-效益模型
 

測量人員的穩(wěn)定性，一個(gè)重要的指標(biāo)就是人員的流失率，為知道這種人員流失率對公司績效的影響，先來估計(jì)一下員工的流失成本。/考試大/收集/經(jīng)過調(diào)查，對員工的流失類型、流失人員的業(yè)績水平及流失原因進(jìn)行了分析，現(xiàn)在針對高于平均績效水平的員工流失做一個(gè)成本和效益估算。

在進(jìn)行員工替換時(shí)，需要考慮到招聘、篩選、培訓(xùn)、文化適應(yīng)等成本，經(jīng)過估算得出替換一名工程師的總成本是24000元;為了留住一名工程師，就需要在未來三年內(nèi)增加其薪酬、提供升遷機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等，而提供這些的成本是48800元;經(jīng)計(jì)算未來三年保留一個(gè)工程師的收益是112240元，用收益減去成本得出63440，保留一個(gè)高績效水平的工程師是非常值得的。
 

3、人力資源管理工作實(shí)踐的測量指標(biāo)
 

在確定人員穩(wěn)定性對公司績效的戰(zhàn)略影響后，我們將人員流失率選定為人力資源效果評估的其中一個(gè)測量指標(biāo)，并根據(jù)推算的數(shù)學(xué)模型建立起1個(gè)流失率點(diǎn)對公司績效的影響程度，這樣就建立起一個(gè)人力資源管理與公司績效間的關(guān)聯(lián)因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對人力資源成果的有效測量。

通過繪制公司的價(jià)值流程，針對公司每一個(gè)績效驅(qū)動(dòng)力來分析人力資源激活因素，建立評估指標(biāo)，/考試大/收集/并確立它們在公司戰(zhàn)略上的一致性，便逐步建立起了一個(gè)公司的人力資源績效評估體系。

以上只是呈現(xiàn)了建立人力資源測評體系的一個(gè)簡單過程與思路，以供參考，實(shí)際的操作要比所描述的更為復(fù)雜，企業(yè)要建立這樣一個(gè)評估體系需要花費(fèi)大量的時(shí)間。不同的企業(yè)其價(jià)值流程不同，績效驅(qū)動(dòng)力也不相同，這種評估測量體系在每個(gè)企業(yè)之間只可以借鑒而不能照搬，一個(gè)缺乏戰(zhàn)略一致性的指標(biāo)體系將會造成公司戰(zhàn)略執(zhí)行的偏離，對公司績效產(chǎn)生嚴(yán)重影響力。

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