生產(chǎn)率與人力資本

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人力資源是一個公司最重要的資產(chǎn)這個概念是制造業(yè)公司(特別是精益改善運動過程當中)最沒有受到足夠重視的其中一個方面。人力資本是精益生產(chǎn)環(huán)境的基石，因為只有充分發(fā)揮員工的作用才能提高競爭優(yōu)勢，推動公司增長。實際上，人力資本是公司唯一可以真正實現(xiàn)增值的資產(chǎn)。

這個題目提得實在是太及時了，因為員工的集體價值正在不斷轉(zhuǎn)移，高出生率那代人的退休浪潮即將來臨。以前，工人只要能夠用雙手參加勞動就覺得很滿意了。而現(xiàn)在呢，哪個層次的員工都希望能夠充分發(fā)揮他們的聰明才智，滿足他們的成就感和受信任的感覺… …通過不斷學(xué)習、積極參與并取得進步而提高工作滿意度。

最近幾年，精益生產(chǎn)因為令豐田(Toyota)和佩拉(Pella)等公司取得巨大成功而廣為人知。許多精益實踐家都因為充分利用了精益工具而在沒有明顯增加投資的情況下其盈利能力增加了兩到三倍。這些成效說明，尊重員工價值并使其成為精益流程的核心是非常重要的。

要做到尊重員工價值，其主要精益工具包括：(1) 充分發(fā)揮員工的聰明才智；(2) 讓員工了解全部工作流程；(3) 對員工進行表揚和獎勵；(4) 整合整個公司的資源，致力于集體創(chuàng)新。

最早采納這些原理的公司之一就是印度的塔塔鋼鐵公司(Tata)，他們于1895年開始培養(yǎng)尊重員工價值的文化。100多年來，該公司不斷增長，被公認為是這個領(lǐng)域的思想先驅(qū)。

上個世紀，亨利·福特(Henry Ford)在發(fā)揮人力資本作用方面跨出了重要的一步，他們采用了弗里德里克?泰勒(Frederick Taylor)于1911年提出的“科學(xué)管理原理”，根據(jù)工作性質(zhì)設(shè)置不同的部門，提高運作效率，開啟了“大量生產(chǎn)”的新時代。從此，利潤成倍增加，工資提高到了每天五美元之多，每天的工作時間大為縮短，并且隨著產(chǎn)品所用工時的縮短，產(chǎn)品成本也大為降低。“指揮控制系統(tǒng)”獎勵成功、忽視無為、懲罰失敗，這是那個時代的巨大突破。

那時，福特公司的員工并沒有完全參與工作流程，沒有主人翁感，對自己的公司沒有忠誠度。他們的工作高度專業(yè)化，只能看到非常窄的一部分工作流程，對整個公司了解不多。而現(xiàn)在的員工呢，教育程度較高了，由于技術(shù)、媒體和網(wǎng)絡(luò)的巨大進步，他們更加了解整個世界了，因此不再滿足于充當一個小卒子了。

二十世紀五十年代，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼德·德魯克(Peter Drucker)更加強調(diào)尊重員工價值工作的重要性。他的創(chuàng)新思想還將“人類社群”的概念加入到了生產(chǎn)環(huán)境，進一步說明員工對信任和尊重的渴望。他強調(diào)說，員工是資產(chǎn)而不是負債——這促成了制造商在尊重員工價值這個思想方面的另一次巨大飛躍。

雖然他的理論在通用汽車公司取得了巨大成功，但卻是羽毛初成的豐田公司才令其革命性的思想最終形成了著名的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”(TPS)，并在二十世紀八十年代中期發(fā)展成為現(xiàn)在我們所知道的“精益生產(chǎn)”原理。具有諷刺意味的是，正是通用汽車公司忽視了德魯克的很多前瞻性理論，才讓豐田公司現(xiàn)在的市場魅力能夠成功地超越通用公司。

今天，希望實施精益原理的公司有很多可以鼓勵和激發(fā)員工的工具。首先，我們可以鼓勵他們勤于思考，消除浪費，創(chuàng)造價值。要讓他們相信，公司的成功就是他們的成功。要鼓勵員工發(fā)表意見，并賦予他們足夠的權(quán)力，讓最接近生產(chǎn)流程的員工能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題，在整個生產(chǎn)流程上形成一種“持續(xù)改善”的氣氛。這個方法首先是要通過集體解決問題的方式在同事之間形成相互信任的關(guān)系，然后提高他們將改善活動看成是生產(chǎn)車間日常工作之不可分割一部分的意識。最后，這些員工就會從被動順從變?yōu)橹鲃訁⑴c。

公司領(lǐng)導(dǎo)是這個變革過程的主要載體。一遍又一遍的培訓(xùn)輔導(dǎo)和團隊建設(shè)工作是出現(xiàn)積極變化的最有效催化劑。精益領(lǐng)導(dǎo)人要讓自己的下屬了解整個系統(tǒng)——從價值鏈的頭直到價值鏈的尾，不斷鼓勵員工為此作出貢獻。這個活動最終會發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出新的人才和未來的領(lǐng)導(dǎo)人。

表揚和獎勵是這個過程的關(guān)鍵。特別是集體表揚，它能達到既表揚個人又促進團隊精神的目的。對于與經(jīng)濟效益沒有直接聯(lián)系的部門，表揚是最好的方法了。當然，普遍流行的公司與員工共同分享經(jīng)濟成果的“收益分享計劃”也被證明是具有極大激勵作用的一種制度。

吉姆·科林斯(Jim Collins)在其最近出版的新書《從優(yōu)秀到卓越》中，說明了用于評估工人、團隊成員、企業(yè)管理人員、有效領(lǐng)導(dǎo)以及他稱之為“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”的“第五級領(lǐng)導(dǎo)”和“活動金字塔”方法。“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”是公司最高領(lǐng)導(dǎo)層，他們雖然每個人都有自己的領(lǐng)導(dǎo)風格，但其共同特征是“謙遜的個性與強烈的專業(yè)意志看似矛盾的混合”。

佩拉門窗公司(Pella)首席執(zhí)行官梅爾·霍特(Mel Haught)就是成功的“第五級領(lǐng)導(dǎo)”之活生生的例子?；籼卦谶@個公司首先是擔任生產(chǎn)副總裁的職務(wù)，并且是第一個花費巨大精力推廣精益原理的人。在成為首席執(zhí)行官之后，他仍然給公司以明確的方向，完全維持以人為本的方針，給員工下放權(quán)力，并且隨時給員工以必要的表揚。

在走入精益之旅的第十三個年頭，佩拉公司因為大力發(fā)展人力資本而得到了巨大回報：利潤大幅上升，市場占有率提高了三倍，公司更能有效因?qū)κ澜缃?jīng)濟的起伏波折，同時也成就了他們的同行領(lǐng)導(dǎo)地位。佩拉公司由于在人力資本方面作出的巨大努力而連續(xù)六年被《財富》(FORTUNE)雜志評為“最佳雇主”。

佩拉公司讓每位員工都擁有對公司成功作出貢獻的機會，從而引導(dǎo)員工積極參與精益活動——他們定期召開“TLC”會議，向員工們說明公司的任何決策，要求大家支持新工作流程的推行。隨著充分利用人力資本意識的提高，即將退休的“戰(zhàn)后出生一族” 不斷浮現(xiàn)暴風雨前那樣的密布陰云，因為他們的許多寶貴知識和經(jīng)驗在精益流程面前顯得蒼白無力。因此，公司必須具有能令這些“戰(zhàn)后出生一族”“傳遞激情”的一套完善制度，將他們的顯性和隱性知識傳授給年輕一代，實現(xiàn)員工之間的跨代溝通。而精益活動就是滿足這個需求的最佳平臺。

全世界都公認，精益生產(chǎn)原理和尊重人力資本都是公司增長的基石。今天，精益原理正在制造業(yè)成功精益實踐家們的帶領(lǐng)下向財務(wù)管理和衛(wèi)生保健等服務(wù)領(lǐng)域挺進。

我們既不能高估也不能低估人力資本對于公司的價值。就像精益本身也要“持續(xù)改善”一樣，我們必須不斷了解員工的狀態(tài)、他們的參與程度、能動性以及融合程度。我們必須了解他們的態(tài)度，掌握員工的心里，關(guān)注他們的需求，并隨時調(diào)整我們的工作方式。人力資本工作會不斷出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，但是只要我們不斷努力實踐精益工具，我們就可以提高應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的能力。精益是變革的最佳推動者，而人力資本則是精益工作的最重要方面。

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