除了罰款你還有別的辦法嗎

人無完人，在員工有錯誤的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)者，該如何處罰呢?
    員工的管理不應(yīng)該過多地借助處罰的手段來解決，處罰員工是無可奈何的處理手段和辦法。因此，不太主張更多以罰款的方式來解決管理的問題。
    通過什么解決呢?仍然是管理程序、管理規(guī)則、管理培訓(xùn)以及管理干部自身的帶頭作用，當然也并不是說要杜絕罰款，必要的處罰還是存在的，但這是不得已的手段。
    起到警戒員工技術(shù)錯誤的作用，很多手段都可以達到，罰款不應(yīng)該是唯一的方式。罰款本來不是為了“款”而是為了“罰”，“罰”有很多的方式，因此，對于員工錯誤的指出，如果從善意的角度來指出，就不需要通過罰款的方式來解決。
    即使給員工罰款，也應(yīng)該讓管理層去討論，管理者的責任是什么，“我”下面的員工被罰款的比例比較高，或者次數(shù)比較多，那么我們的管理者就應(yīng)該自責，就應(yīng)該思考“我”的責任在哪里，“我的員工”為什么這么多人被罰款?
    案例
    一個到崗四個月的員工，在獨立完成一項工作之后，交付檢驗的時候發(fā)現(xiàn)存在一個技術(shù)故障。經(jīng)理為此決定處罰100元，并與其面談此事。結(jié)果，兩人發(fā)生了激烈的爭吵，爭吵之后員工把這個經(jīng)理投訴到公司人力資源部。收到投訴后，人力資源部找當事雙方談。經(jīng)理認為：我扣他100元獎金的原因是：我?guī)ぷ髁艘欢螘r間，看他基本上可以獨立工作之后，就放手讓他做，轉(zhuǎn)而去帶別人了。在他獨立工作期間發(fā)現(xiàn)他有馬虎的毛病，我曾多次提醒他，但他還是我行我素，所以這次只好扣錢;這個員工覺得：我應(yīng)該對這個結(jié)果負責，但是平時經(jīng)理對我不怎么輔導(dǎo)，現(xiàn)在出了事要罰我，憑什么呀!再說有很多處理辦法，為什么單挑扣錢的方式?所以他認為經(jīng)理水平不怎么樣，只會扣錢，不會管理。
    問題擺到了人力資源部經(jīng)理面前，他該怎么辦?該罰還是不該罰?罰還是不罰?如何兼顧兩者的心理平衡?
    分析
    這個案例涉及到員工考核中的責任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經(jīng)理錯了，這個錢不應(yīng)該扣。因為經(jīng)理應(yīng)負責輔導(dǎo)員工的工作，特別是這個員工才到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個過程控制，所以問題在于經(jīng)理，不在于這個員工。但是人力資源部經(jīng)理怎么處理呢?罰還是不罰?如何平衡和協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系?讓雙方都心服口服。
    后來經(jīng)過與其他人力資源管理經(jīng)理幾番探討，該公司人力資源部使用了一個比較周到的處理辦法：先找經(jīng)理談，告訴他你這個錢真的是扣錯了，因為第一，你沒有及時跟員工溝通;第二，你沒有及時輔導(dǎo)員工;第三，你過程控制不利。但是因為你是經(jīng)理，又是第一次被投訴到我們?nèi)肆Y源部來，所以我們這次支持你。支持你不是因為你對了，而是因為你是經(jīng)理。我們可以去做員工的工作，但同時也警告這個經(jīng)理：你不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個結(jié)果告訴你的直接上級。
    在跟經(jīng)理談清楚后，又去跟員工談，說從績效考核標準來講，你承認自己應(yīng)該對這個結(jié)果負責，既然承認，那么這個錢該扣。經(jīng)過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。
    在這個案例中，人力資源部經(jīng)理看待問題首先是要有原則的，認定就是這個經(jīng)理做錯了，因為他的過程控制沒有控制好，績效考核沒有設(shè)定好。但是怎么去協(xié)調(diào)?人力資源部經(jīng)理考慮到人情的一面，顧及到那位經(jīng)理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經(jīng)理和員工都認識到自身的錯誤，又解決了一個矛盾，化解了一個沖突，而且讓員工和經(jīng)理在以后的工作中都更有責任意識。這就叫做中國化的管理。
    這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題，一是責任分工問題，一是績效面談問題。
    首先，在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責任，這一點極其重要。
    績效考核中部門經(jīng)理的責任包括以下幾個方面
    1. 制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。
    2. 確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內(nèi)容需要進行考核。
    3. 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點一定要非常清楚。
    4. 對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)。
    5. 與被考核人討論發(fā)展計劃。
    6. 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。
    績效考核過程中人力資源部的責任包括以下幾個方面
    1. 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。
    2. 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結(jié)果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。
    3. 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。
    4. 指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作。部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但不是我?guī)湍阕觥?br />     5. 利用業(yè)績考核評價結(jié)果，制定相應(yīng)的員工激勵政策。
    6. 接受處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個員工就會“老子不干了”，或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。
    只有雙方責任明確了，人力資源部經(jīng)理和部門經(jīng)理在各負其責的情況下對員工的考核工作才能順利進行，才能使得績效考核達到如期的效果。但同時還需要重視另一個關(guān)鍵性問題，就是績效面談，這將影響到績效考核的結(jié)果反饋和員工激勵，所以要掌握好一定的面談方法和溝通技巧。
    績效面談其實是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是月度考核還是季度，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨面談半小時以上。
    有這樣一個數(shù)據(jù)：在北京的企業(yè)當中， 80%的人到一家企業(yè)工作時要考慮這家企業(yè)的品牌、工資福利待遇，甚至這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也是要考慮的因素確實有人為柳傳志而進聯(lián)想，為張瑞敏而進海爾，因為他們覺得跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當中，有近三成的人不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認同他的管理風(fēng)格。這個數(shù)字讓我們痛心疾首，一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的?；鶎訂T工一年有幾次機會見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)屈指可數(shù)?；鶎訂T工一年當中有沒有機會可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話、聊一聊天更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是什么就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)個人的管理風(fēng)格和個人的管理形象。在員工心目當中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機會，讓他去跟員工面談，來塑造企業(yè)形象。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)，跟下面員工每個人單獨面談半小時以上。但是績效面談規(guī)定你必須要談。
    績效面談的技巧：事先要有準備;選擇合適的時間和環(huán)境(最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作);鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聆聽;關(guān)注下屬的長處，談話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。
    還有，談行為不談個性，是我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨，這么懶，怎么每一件事情都要依賴上司，怎么依賴性這么強，你不要事事依賴領(lǐng)導(dǎo)……”等等這些都是個性?？冃嬲勚灰m正他工作中不當?shù)男袨?，而不是評判人家的個性。
    績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個季度的工作，從以下四個方面進行：
    1. 談工作目標，任務(wù)完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。
    2. 完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。
    3. 對過去工作進行總結(jié)，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下一季度工作目標，進行業(yè)績指導(dǎo)。4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。
    一個好的績效面談能促進員工跟經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會導(dǎo)致雙方關(guān)系更加緊張，所以面談是雙刃劍。為什么有些績效考核最終會流于形式呢?就是因為我們很多的事情都做得不到位，導(dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是員工越談越失望，我們經(jīng)理越談越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯，海爾做業(yè)績考核做得很好?因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。