高薪為何留不住人才？

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高薪為何留不住人才？

——關(guān)于B公司人力資源管理的診斷分析

案例：

Ｂ公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會(huì)到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷售人員。就這件事，Ｂ公司銷售經(jīng)理陳先生曾給總經(jīng)理蔣先生提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。這樣，Ｂ公司的銷售人員流動(dòng)性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補(bǔ)空缺。

終于出事了，在去年Ｂ公司銷售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳先生和公司大部分銷售人員集體辭職，致使Ｂ公司銷售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重。因?yàn)槿瞬攀袌錾峡梢哉械揭话愕匿N售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳先生家中，開出極具**力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回Ｂ公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。

這時(shí)，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔?huì)拒絕，企業(yè)到底靠什么留住人才呢？

分析：

人才流失不單是Ｂ公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問題。而Ｂ公司留不住人才，在激勵(lì)、內(nèi)部溝通等機(jī)制上存在許多問題，但造成這些問題的關(guān)鍵在于對(duì)人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，Ｂ公司丟失了一臺(tái)打印機(jī)，相關(guān)部門極為重視。成立了專門小組去調(diào)查追究。而對(duì)Ｂ公司銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調(diào)查、分析過其中的原因。Ｂ公司的管理是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點(diǎn)，也可以從Ｂ公司組織結(jié)構(gòu)中看出，Ｂ公司只是在辦公室下設(shè)了一個(gè)人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。

要想留住人才，首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。

資源觀：現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對(duì)人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。國外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓(xùn)主任就說過：我們的（培訓(xùn)）收益大約是所投資的30倍。而Ｂ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為人事管理是花錢而不是賺錢的事務(wù)，是一種應(yīng)該盡量減少的開支，幾年來，Ｂ公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對(duì)員工進(jìn)行過培訓(xùn)。重視短期投資回報(bào)率，沒有樹立長期人才投資回報(bào)觀，這也正是中國許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。

在Ｂ公司，人事主管無權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，Ｂ公司收購一家生物制藥廠，對(duì)于這項(xiàng)重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項(xiàng)生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個(gè)月，該廠就被迫停產(chǎn)。

全局觀：在Ｂ公司，包括中國許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實(shí)上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會(huì)被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如對(duì)員工的績效考核、激勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時(shí)主要起協(xié)調(diào)作用。

要想留住人才，還需要有效的人力資源開發(fā)手段、方法和技術(shù)。而Ｂ公司在這方面的工作幾乎是空白。

由此可見，采取傳統(tǒng)的人事管理的Ｂ公司，造成今天這種局面是必然的。

解決方案：

1．導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體管理人員的觀念和技能；

2．成立人力資源部，讓行政副總兼任經(jīng)理，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用；

3．建立以崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的基礎(chǔ)人力資源管理體系；

4．著重做好以下幾方面的工作：

1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制

通過在公司內(nèi)定期舉辦討論、交流會(huì)等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通。同時(shí)，公司設(shè)立意見箱，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見予以重獎(jiǎng)。這樣，使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是一種全新的伙伴式關(guān)系，共同營造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。

2）改善激勵(lì)機(jī)制

留不住人才的一個(gè)很重要因素還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多企業(yè)自然就會(huì)想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)，成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，但這一點(diǎn)卻往往被許多企業(yè)所忽視。中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第６、第８位，第１位是成就感，依次是被賞識(shí)、工作本身、責(zé)任感、晉升的機(jī)會(huì)，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論就認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。

因此，舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機(jī)會(huì)；推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵(lì)措施。

3）注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)正如球隊(duì)一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。

4）加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)

2009年度美國《財(cái)富》評(píng)選的最適宜工作的100家企業(yè)中，流動(dòng)率最低的僅有3％，在這些企業(yè)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。

培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益，另一方面，也增強(qiáng)員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視，就會(huì)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時(shí)，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。

這些新的人力資源管理措施在Ｂ公司實(shí)施一段時(shí)間以后，不單員工，連公司的客戶都感到Ｂ公司發(fā)生了很大變化。員工的工作熱情和工作效率提高了，部門間的合作加強(qiáng)了。在一次面對(duì)媒體的采訪中，Ｂ公司蔣總經(jīng)理說道，“人力資源部已成為企業(yè)成功的關(guān)鍵部門，只有合理使用和開發(fā)人力資源，才能給企業(yè)帶來潛在的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。”

點(diǎn)評(píng)：

企業(yè)要想真正留住人才，必須樹立現(xiàn)代的人力資源觀，盡快從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理。需要指出的是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不僅要把人力作為一種資源，而且應(yīng)當(dāng)作為一種創(chuàng)造力越來越大的資本進(jìn)行經(jīng)營與管理。

除了觀念改變，我們認(rèn)為管理者還應(yīng)在這幾方面多注意：

1.將員工的個(gè)人進(jìn)步融入企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃之中，讓企業(yè)的發(fā)展為員工提供更大的空間和舞臺(tái)，讓員工的進(jìn)步推動(dòng)企業(yè)的更大發(fā)展，讓員工在企業(yè)有自己明確的奮斗目標(biāo)，感到自己在企業(yè)里“有奔頭” 、有價(jià)值，愿意在企業(yè)長期干下去；

2.在公平、合理的激勵(lì)機(jī)制下建立薪酬體系、晉升制度，如果企業(yè)效益增加了，員工的收入不能相應(yīng)提高，吸引人、留住人將是一句空話；

3.營造一個(gè)和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，讓員工能夠在工作中找到并享受樂趣。
 

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