薪酬管理：獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?

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獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?
    我接觸了這么多的企業(yè)，大多數(shù)都是搞一個(gè)年終獎(jiǎng)就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過(guò)農(nóng)歷年的時(shí)候，搞了一個(gè)員工總結(jié)大會(huì)，給一個(gè)員工發(fā)了5000塊錢。頒布這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，員工一臉茫然。原來(lái)他在去年春節(jié)的時(shí)候值班抓了一個(gè)小偷，讓公司財(cái)產(chǎn)免于損失，那時(shí)候沒(méi)發(fā)獎(jiǎng)，今年獎(jiǎng)了。
    我們獎(jiǎng)金的本質(zhì)到底是什么?獎(jiǎng)金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，而不是拖了好久。
    我在工作過(guò)程當(dāng)中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時(shí)候，那些老總經(jīng)常問(wèn)我能不能給他們?cè)O(shè)計(jì)一下獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個(gè)今年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，每年年底的時(shí)候才出一個(gè)獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
    為什么?獎(jiǎng)金的目的是給員工持續(xù)的激勵(lì)狀態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)的是員工過(guò)去12個(gè)月工作的情況。而需要做的是明年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，就像在一場(chǎng)比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬(wàn)，第二名5萬(wàn)，第二名3萬(wàn)。獎(jiǎng)金發(fā)放方案，目的應(yīng)該是在明年激勵(lì)員工去獲得高額的獎(jiǎng)金。
    關(guān)于獎(jiǎng)金的分配計(jì)算方法，我這里有個(gè)分配小建議。年終獎(jiǎng)：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績(jī)考核系數(shù)(月度/季度的平均值)的乘積數(shù)為該人員的分配權(quán)重，在年終獎(jiǎng)金池里面進(jìn)行加權(quán)分配。
    其次還可以設(shè)計(jì)優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，等等。獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的層次盡量豐富一些，一個(gè)是崗位價(jià)值，另一個(gè)是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)系數(shù)。但我們需要回避一個(gè)潛在的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，由于兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工松、嚴(yán)程度不一樣，導(dǎo)致不公平。
    走出中高層激勵(lì)的誤區(qū)
    我們說(shuō)機(jī)構(gòu)管理里面，除了獎(jiǎng)金激勵(lì)，還有一部分就是股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為越來(lái)越多的企業(yè)采取的方式，對(duì)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)挑戰(zhàn)很多。
    浙江的企業(yè)在上世紀(jì)90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問(wèn)題。我接觸的十幾家民營(yíng)企業(yè)全部解決了這個(gè)問(wèn)題，高層流動(dòng)就很少，真正的以廠為家。
    當(dāng)你的企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)有效，一旦做不到持續(xù)增長(zhǎng)，股權(quán)激勵(lì)帶給你的就是無(wú)盡的煩惱。
    對(duì)于中高層，長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有三種類型：股票、期權(quán)、利潤(rùn)分享。股票就是實(shí)實(shí)在在的，你擁有所有權(quán)，你是股東。期權(quán)不是一個(gè)概念，期權(quán)名義上給了你這個(gè)東西，但是一定時(shí)間內(nèi)，是不可以上市交易的。只要是實(shí)施期權(quán)類的激勵(lì)方式，要求一個(gè)管理者跟公司共同成長(zhǎng)。
    股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實(shí)行股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正的股票擁有所有權(quán)，影子股票是分紅權(quán)。
分紅權(quán)也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權(quán)激勵(lì)，可以先從分紅權(quán)這個(gè)角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉(zhuǎn)化為跟人不跟崗，然后轉(zhuǎn)化為期權(quán)，轉(zhuǎn)化為股份，去規(guī)避一些沒(méi)有必要的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，可以直接上股權(quán)激勵(lì)，沒(méi)有問(wèn)題更好。
    為什么我們一定要強(qiáng)調(diào)這個(gè)環(huán)節(jié)?為什么一定要從沒(méi)有所有權(quán)向所有權(quán)轉(zhuǎn)化?主要考慮對(duì)擁有分紅權(quán)的人來(lái)講，如果一直不給他轉(zhuǎn)化為實(shí)在的股權(quán)，就會(huì)存在心里壓力。
    如果每年有5%的分紅權(quán)，然而如果現(xiàn)在突然想離開(kāi)，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權(quán)最核心就在這里面，離開(kāi)公司就自動(dòng)作廢。，現(xiàn)在是2010年，我給你做了10年期的股權(quán)，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開(kāi)公司還沒(méi)有行權(quán)，那么這5%的期權(quán)自動(dòng)收回公司。當(dāng)然，不會(huì)一下就給你期權(quán)，每年只讓你行權(quán)手中股份的20%。這種思想的背后主要是為了讓員工的奮斗目標(biāo)跟公司奮斗目標(biāo)的長(zhǎng)期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)的問(wèn)題。
    股權(quán)激勵(lì)，還是不要被美麗的外表所迷惑，對(duì)每種激勵(lì)帶來(lái)的危害要了解。
    怎么設(shè)計(jì)崗位的薪資結(jié)構(gòu)?
    所謂的局長(zhǎng)，到底哪個(gè)局長(zhǎng)更重要，憑什么你這個(gè)處長(zhǎng)8000元一個(gè)月，我這個(gè)處長(zhǎng)5000呢，這是我們專業(yè)性的體系——崗位價(jià)值。
    要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，第一步需要做工作分析，無(wú)外乎分析這個(gè)崗位所需要的一些技能、經(jīng)驗(yàn)、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響。
    第二步是崗位評(píng)價(jià)。解決什么樣的問(wèn)題?解決內(nèi)部水平管理的問(wèn)題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問(wèn)題，水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放。一個(gè)是內(nèi)部的公平性、一個(gè)是外部的競(jìng)爭(zhēng)性。外部的競(jìng)爭(zhēng)性體現(xiàn)在我們公司內(nèi)部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個(gè)什么樣的狀態(tài)，具不具備競(jìng)爭(zhēng)力，也是一個(gè)水平的問(wèn)題。在崗位評(píng)價(jià)這部分，實(shí)際上解決的是內(nèi)部的公平性。解決內(nèi)部的公平性問(wèn)題，我們需要做薪酬調(diào)查。動(dòng)態(tài)變化的收入占整個(gè)收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強(qiáng)。我們都接觸過(guò)保險(xiǎn)的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強(qiáng)。是因?yàn)樗氖杖虢Y(jié)構(gòu)是0/100%，是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬。
    現(xiàn)在很多企業(yè)一崗一薪制，一個(gè)崗位一個(gè)薪酬水平，你告訴我，有什么激勵(lì)性呢?我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個(gè)規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現(xiàn)在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個(gè)區(qū)間。你清晰告訴他這個(gè)問(wèn)題，本身對(duì)他就是激勵(lì)。不要再搞“一崗一薪制”的體系了，需要做寬帶的工資結(jié)構(gòu)。
評(píng)估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評(píng)估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的崗位級(jí)別、工資級(jí)別、任職人的等級(jí)等，要保持尺度一致。
    工資架構(gòu)上一定要透明，一定要讓每個(gè)崗位的員工知道自己現(xiàn)在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構(gòu)的透明本身就是一種激勵(lì)性。密薪是針對(duì)每個(gè)人的工資，個(gè)體的工資，工資架構(gòu)透明是針對(duì)崗位的。
    遞延發(fā)放獎(jiǎng)金，加大違約人員的成本
    獎(jiǎng)金發(fā)放管理，第一是及時(shí)發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉(zhuǎn)化。
    下面主要給大家看一下遞延發(fā)放的案例。在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候有短期、中期、長(zhǎng)期，每個(gè)月發(fā)放一次，獎(jiǎng)金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個(gè)方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個(gè)知名公司國(guó)內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國(guó)外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是5月份和11月份，這樣一來(lái)，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。
    獎(jiǎng)金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因?yàn)橐坏┘邪l(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開(kāi)了公司;而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問(wèn)題，因?yàn)榘l(fā)完這一次就離下一次不遠(yuǎn)了，員工就總有一些期待。

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