家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的相關(guān)問題

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家族企業(yè)與普通企業(yè)存在著一定的差別，而且中最大的差別就在于接班人的問題，家族企業(yè)接班人的培訓(xùn)等一直困擾著諸多企業(yè)。而且目前這個問題已經(jīng)發(fā)展成為了一個社會問題。這不僅影響了企業(yè)，也影響到中國企業(yè)界的長久發(fā)展問題。不過，從方式來說，家族企業(yè)接班人的選擇主要有兩種：其一是有血緣關(guān)系的家族企業(yè)成員接班，其二是經(jīng)過長期考驗(yàn)的、值得充分信任的、有足夠能力的職業(yè)經(jīng)理人接班。

不管是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人接班，都要經(jīng)過長期的、有計(jì)劃的量身定制式的培養(yǎng)。世界知名的管理咨詢大師拉姆-查蘭曾提煉出一套有效的培養(yǎng)模式——輪崗培養(yǎng)。近年來，中國一些優(yōu)秀企業(yè)，如百度、阿里巴巴已經(jīng)開始使用該模型來培訓(xùn)企業(yè)的接班人。

輪崗培養(yǎng)模式的特點(diǎn)和理論依據(jù)

“輪崗培養(yǎng)模式”（Appernticeship Model）是指通過崗位輪換與鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升領(lǐng)導(dǎo)力，讓接班人不斷走出“舒適區(qū)”，全面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力，幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才“從干中學(xué)”，并且快速成長。

這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位所能帶來的價值，并且確保領(lǐng)導(dǎo)人才在掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才能邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。因此，這一模型能幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在短時間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。

輪崗培養(yǎng)模式的特點(diǎn)

圖表1對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式和輪崗培養(yǎng)模式進(jìn)行了對比。通過對比，可以看出“輪崗培養(yǎng)模式”具有以下特點(diǎn)：面向未來、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標(biāo)準(zhǔn)、及早識別、全程管理、重點(diǎn)培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級輔導(dǎo)、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展。

“輪崗培養(yǎng)新模式”使得接班人培養(yǎng)流程更加戰(zhàn)略化、制度化、系統(tǒng)化、流程化、定量化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，減少了人為的隨機(jī)性和不確定性，提高了領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。

輪崗培養(yǎng)模式的理論依據(jù)

“輪崗培養(yǎng)模式”的實(shí)施有兩個理論依據(jù)：一是“同心圓學(xué)習(xí)模式”，二是“持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)”。

“同心圓學(xué)習(xí)模式”（Concentric Learning）是指將領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展看成一系列同心圓（見圖表2）。其中，圓心代表該領(lǐng)導(dǎo)人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內(nèi)到外的一系列同心圓則代表入職后的第一個崗位到之后廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領(lǐng)導(dǎo)人才能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，在現(xiàn)有崗位上脫穎而出，說明他已經(jīng)做好了迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

領(lǐng)導(dǎo)人才通過同心圓學(xué)習(xí)模式，在廣度及難度不斷遞增的工作崗位上歷練著自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。每一次練習(xí)都能幫助他們持續(xù)提升自己，自如地應(yīng)用各種領(lǐng)導(dǎo)技能。以領(lǐng)導(dǎo)人才人際能力鍛煉為例，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了以下三個階段的歷練。

階段一：剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時，他必須能夠挑選合適的下屬，并將下屬組成強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)。

階段二：調(diào)任到下一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，他必須有能力影響非下屬的其他人，比如其他部門的同事以及公司的供應(yīng)商等。

階段三：他開始承擔(dān)全公司的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，具備識人用人、管理團(tuán)隊(duì)的能力，以及戰(zhàn)略思考與處理復(fù)雜局面的能力。

“持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)”是領(lǐng)導(dǎo)人才成長的另一個重要概念。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，需要堅(jiān)持不懈地進(jìn)行自我修煉，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力及判斷力。此外，還需要高人的及時反饋和明確指點(diǎn)，以及自我的虛心改進(jìn)和不斷完善。

因此，輪崗培養(yǎng)模式的指導(dǎo)思想是：通過給每一位有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才量身定制培養(yǎng)路徑和工作崗位（即同心圓學(xué)習(xí)模式），精心規(guī)劃每個崗位的順序、時間及工作內(nèi)容，有針對性地培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)能力，發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)潛能，使其快速成長。如果能得到及時、明確并有建設(shè)性的高人指點(diǎn)，他們的歷練會更加有效，更加迅速地成長（見圖表3）。

輪崗培養(yǎng)模式的實(shí)施要點(diǎn)

明確了輪崗培養(yǎng)模式的特點(diǎn)和理論依據(jù)，企業(yè)在操作實(shí)施時還需明確以下三個要點(diǎn)：

第一，企業(yè)要敢于冒險，盡早讓具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的接班人全面負(fù)責(zé)需要其獨(dú)當(dāng)一面的崗位。企業(yè)要在領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展的最初五年，就把他們派駐到業(yè)務(wù)單位，接受生產(chǎn)、營銷、業(yè)務(wù)增長和市場競爭的全方位鍛煉。

第二，在接班人的成長過程中，為其提供“高人”（內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)或外部領(lǐng)導(dǎo)力教練）的指點(diǎn)非常重要。一般而言，他的上級領(lǐng)導(dǎo)就肩負(fù)著導(dǎo)師的職責(zé)，因此，上級領(lǐng)導(dǎo)必須密切關(guān)注其工作情況及能力成長，及時提出有價值的指導(dǎo)意見，進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)。

第三，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是接班人的自我開發(fā)。接班人在整個職業(yè)生涯中，必須做好三個方面的準(zhǔn)備：清楚認(rèn)識自己的潛能、主動開發(fā)這些潛能、警惕在潛能開發(fā)過程誤入歧途。

有研究表明，一項(xiàng)專業(yè)能力的培養(yǎng)，大約需要十年時間。接班人的培養(yǎng)，更是一個長期的過程，需要企業(yè)有堅(jiān)定的信念、持久的耐心和高效的方法。

中國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)面臨的主要問題

第一類：“后繼乏人”。老板雖然重視接班人培養(yǎng)，但子女不愿接班，或者在接班問題上意見相左。同時，職業(yè)經(jīng)理人中也缺乏合適人選，企業(yè)最終找不到合適的接班對象。

第二類：“無從識別”培養(yǎng)對象。企業(yè)也許有多個接班候選人，但在判斷誰是最合適人選方面，企業(yè)沒有明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和意見，面臨選擇困境。

第三類：“無從下手”。老板選中了培養(yǎng)對象，但不清楚如何有效培養(yǎng)未來的接班人，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和執(zhí)行，只能靠經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”和盲目模仿，使得成功率不高。

第四類：“臨時抱佛腳”。接班是一個過程，但很多企業(yè)家平時忙于眼前的業(yè)務(wù)，對接班人培養(yǎng)重視不夠，準(zhǔn)備不足，一旦交接班時刻來臨，接班人卻并未在德、才、能、績各方面做好充分的準(zhǔn)備，只好倉促上陣。

第五類：“拔苗助長”。這類現(xiàn)象在不少家族企業(yè)存在，因?yàn)槭?ldquo;王儲”，小小年紀(jì)就擔(dān)任高管，指揮千軍萬馬，卻沒有基本的工作歷練，缺乏關(guān)鍵的經(jīng)商之道和處世之道，雖居高位，卻難服眾。

第六類：“重事輕人”。企業(yè)過于重視接班人的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊(duì)伍能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”，不善識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，不能吸引并培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越。

企業(yè)接班人應(yīng)該具備的七大關(guān)鍵能力

大量研究提出了企業(yè)家應(yīng)該具備的七個方面的領(lǐng)導(dǎo)能力，這些領(lǐng)導(dǎo)能力對于選拔和培養(yǎng)企業(yè)未來的接班人同樣具有參考價值，是接班人同樣需要具備的。

一、機(jī)會識別能力，即企業(yè)家要能從市場供求平衡和競爭的動態(tài)發(fā)展中，找到未被滿足的市場需求，進(jìn)行產(chǎn)品或商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、戰(zhàn)略管理能力，即企業(yè)家要具備長遠(yuǎn)和全局的謀劃能力，對企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展路徑、發(fā)展策略、競爭優(yōu)勢，以及長期目標(biāo)、近期目標(biāo)、職能規(guī)劃等方面進(jìn)行系統(tǒng)梳理和規(guī)劃。

三、創(chuàng)新能力，企業(yè)家要善于利用內(nèi)外部資源，進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷鞏固和延伸企業(yè)的競爭優(yōu)勢，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新活力，夯實(shí)企業(yè)的核心競爭力。

四、組織管理能力，企業(yè)家要善于隨著企業(yè)規(guī)模壯大，不斷規(guī)范和完善企業(yè)的管理體系，建立合適的組織結(jié)構(gòu)，讓合適的人在合適的崗位，充分調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性。

五、學(xué)習(xí)能力，企業(yè)家就像一個船長，要帶領(lǐng)企業(yè)航行在全新的水域，與眾多高手進(jìn)行沒有終點(diǎn)的“馬拉松比賽”。他必須不斷學(xué)習(xí)新的管理知識、市場知識、技術(shù)知識，永遠(yuǎn)走在隊(duì)伍的前列。

六、關(guān)系能力，一個企業(yè)就是多個利益共同體的聯(lián)盟，企業(yè)家必須善于平衡內(nèi)外部各種利益相關(guān)者利益，能調(diào)動各方面的力量，包括：員工、客戶、供應(yīng)商、投資人、社會等。

七、承諾能力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展一定來源于強(qiáng)大企業(yè)文化的支撐，企業(yè)文化的核心就是承諾——說到做到。企業(yè)家必須勇于向客戶、員工和其他利益相關(guān)者做出承諾，也必須想方設(shè)法去兌現(xiàn)承諾，贏得各方面的信任和支持。

此外，拉姆。查蘭還認(rèn)為，最具潛質(zhì)的高層領(lǐng)導(dǎo)接班人往往需要具備所謂的“首席執(zhí)行官基因”：一是超常的直覺及表達(dá)能力，即能夠敏銳地把握公司的業(yè)務(wù)全貌，并能用最淺顯易懂的語言表述出來；二是出眾的為人之道，能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作，激勵員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無法量化的復(fù)雜局面，能理清頭緒并找到解決方案。

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