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超越績(jī)效考核,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理

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企業(yè)往往只抓績(jī)效考核或評(píng)估,而忽視對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握,往往將績(jī)效考核從完整的績(jī)效管理中割裂出來(lái),或者將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。自然其績(jī)效考核也往往流于形式,績(jī)效管理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。
  最近,一家知名管理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)10大管理難題之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái),績(jī)效管理確實(shí)難遂人意,可以說(shuō)絕大部分企業(yè)的績(jī)效考核是流于形式。
  常見(jiàn)的原因包括:
  ·管理者應(yīng)付了事;
  績(jī)效目標(biāo)難以衡量;
  ·管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練;
  ·拉不開(kāi)面子;
  ·打分標(biāo)準(zhǔn)不一;
  ·只問(wèn)結(jié)果,不管過(guò)程等等。
  還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。
  一、績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別
  企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估,而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。于是,我們經(jīng)??吹降氖?ldquo;匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核:
  又到績(jī)效考核的時(shí)間了,人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理,各個(gè)部門(mén)經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格,交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ),然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中,至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了,也就不了了之,也沒(méi)有人再關(guān)心它們。

  其實(shí),績(jī)效管理不只是針對(duì)過(guò)去作考核或評(píng)估,重點(diǎn)是如何能夠達(dá)到目標(biāo)?如何能夠績(jī)效良好?為何有些工作沒(méi)做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣,才是有價(jià)值的、有意義的績(jī)效管理。

  由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí),將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理中割裂開(kāi)來(lái),首先會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的目的???jī)效管理的目的包括三個(gè)方面,即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門(mén)和員工的目標(biāo),成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次,績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施,使管理有效。最后,績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā),使員工持續(xù)成長(zhǎng),績(jī)效持續(xù)改善。
  將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核,必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門(mén)和員工表現(xiàn)的一面,而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上,單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核,主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作,雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之,當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核,即使做,也是應(yīng)付著做,輕描淡寫(xiě)地做,蒙混過(guò)關(guān)地做,這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。
  二、績(jī)效管理的六步法
  從企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過(guò)程,從績(jī)效考核到績(jī)效管理,而且要樹(shù)立“績(jī)效管理是基本的管理過(guò)程”的理念,并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟:
  1.設(shè)立績(jī)效目標(biāo)
  設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則:導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則。
  其一,導(dǎo)向原則,依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門(mén)或個(gè)人目標(biāo)。
  其二,SMART原則,即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時(shí)間的(Time-based)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
  其三,承諾原則,上下級(jí)共同制定目標(biāo),并形成承諾。
  2.記錄績(jī)效表現(xiàn)
  這是一個(gè)容易被忽視的環(huán)節(jié),其實(shí),管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn),并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù),促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化,避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估;另一方面,績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話“不怕管,就怕算”,績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。
  3.輔導(dǎo)及反饋
  輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為,并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋——表?yè)P(yáng)和批評(píng)。值得注意的是,對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通,當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時(shí),應(yīng)及時(shí)予以表?yè)P(yáng);同樣,當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時(shí),應(yīng)及時(shí)予以批評(píng)并要求糾正。有人認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是:只是在下屬需要的時(shí)候,才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé),就應(yīng)該放手讓他們自己管理。
  4.績(jī)效評(píng)估
  就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中,評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái),以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性,越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。
  5.反饋面談
  反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí),而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因,從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒,加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能,往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用,這是需要注意克服的。
  6.制定績(jī)效改善計(jì)劃
  根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向,制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃,并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中,從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。
  也許有人會(huì)說(shuō),我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好,要做好完整的績(jī)效管理的過(guò)程豈不更難。其實(shí),管理問(wèn)題一般是系統(tǒng)問(wèn)題,依靠“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效,需要采取系統(tǒng)的解決問(wèn)題???jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程,如果只是把精力花在績(jī)效考核上,確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好,才能使績(jī)效管理行之有效。
  三、績(jī)效管理要“因地制宜”
  績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó),90年代傳入中國(guó),以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài),被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。
  績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)中雖然經(jīng)過(guò)了十幾年的實(shí)踐,但很多中國(guó)企業(yè)老總?cè)匀粵](méi)有掌握績(jī)效管理的真諦,沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。
  在中國(guó)市場(chǎng)逐漸規(guī)范化的大時(shí)代背景下,靠正確的決策,市場(chǎng)的先機(jī)來(lái)獲取暴利和快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)將少之又少。于是許多企業(yè)把提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力提到議事日程,而提升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和提高。而對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。
  但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)與文化、員工素質(zhì)高低的情況下,就紛紛導(dǎo)入并實(shí)施績(jī)效管理,使企業(yè)不僅得不償失,并且為此付出慘重代價(jià)。這里不是說(shuō)導(dǎo)入績(jī)效管理不對(duì),而是生搬硬套,不結(jié)合企業(yè)實(shí)際而采用適合自已企業(yè)的績(jī)效管理模式是有問(wèn)題的,績(jī)效管理的建立要“因企制宜”。
  如何構(gòu)建“因企制宜”的績(jī)效管理體系,我們作如下總結(jié):
  1.與企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)相匹配
  “因地制宜”的績(jī)效管理是指績(jī)效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)相匹配???jī)效管理的模式有四個(gè)階段:第一階段是傳統(tǒng)的績(jī)效考核階段,只重視對(duì)人的態(tài)度和簡(jiǎn)單的能力的考核,考核只是為了控制和監(jiān)督。
  第二階段是目標(biāo)管理階段,員工參與管理,共同制定目標(biāo),強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)結(jié)果的考核。
  第三個(gè)階段是基于流程的KPI思想階段,在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上提出的制定關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的思想,不是把所有的工作都制定目標(biāo),即它在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步,只抓少數(shù)關(guān)鍵。
  第四個(gè)階段是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段,平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實(shí)施的方法,其核心是它提出的在四個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域(KRA)制定企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)(目標(biāo)):財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營(yíng)流程與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。因此BSC實(shí)施的前提是這個(gè)企業(yè)的管理必須是進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和管理現(xiàn)實(shí)選擇相應(yīng)的績(jī)效管理模式才能有的放矢,要知道管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò),但有適不適合自己的問(wèn)題。
  2. 與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
  公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、文化和價(jià)值觀等來(lái)建立自己的績(jī)效管理體系。比如公司小的時(shí)候,員工在20人以下時(shí)公司可以不建立績(jī)效考核體系,老板自己進(jìn)行考核評(píng)價(jià)就足夠了。20人-50人時(shí)就有必要建立簡(jiǎn)單的績(jī)效考核體系了,明確相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)非常必要。公司在50人以上時(shí)就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、合理的績(jī)效管理體系了。當(dāng)然這不是絕對(duì)的,要視每個(gè)公司的具體情況而定。
  3. “因地制宜”處理考核結(jié)果
  對(duì)于考核來(lái)說(shuō),考核的過(guò)程比結(jié)果更加重要,考核的形式(組織實(shí)施)比內(nèi)容更加重要。考核的關(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,促進(jìn)公司、團(tuán)隊(duì)和員工的成長(zhǎng)和發(fā)展??己死锩孢€強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則,即精確標(biāo)準(zhǔn)、模糊考核,也就是說(shuō)考核的標(biāo)準(zhǔn)要制定得非常精確,但是真正考核起來(lái)時(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考,否則就會(huì)太機(jī)械化了。因?yàn)槟阋嬲耆凑漳切?biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核,可以說(shuō)沒(méi)有幾個(gè)人時(shí)能夠真正合格的,更談不上優(yōu)秀了。
  公司每次考核時(shí)都要明確考核的目的和思想,只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義,績(jī)效管理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)督控制、檢驗(yàn),總結(jié)評(píng)價(jià),溝通和激勵(lì)的效果,每次考核的目的側(cè)重點(diǎn)并一定都是一樣的,有時(shí)候以監(jiān)督控制為主,有時(shí)候以總結(jié)評(píng)價(jià)為主,而有時(shí)候又要以激勵(lì)為主了。
  舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子,一個(gè)公司處于非常關(guān)鍵時(shí)期,但是未來(lái)發(fā)展非常看好,過(guò)去一段時(shí)間員工都未能作出很好的業(yè)績(jī),你考核的時(shí)候怎么操作?像這樣的情況績(jī)效考核的作用就是激勵(lì)了,即激發(fā)員工的士氣,如果在每個(gè)人的考核結(jié)果都不及格的情況下仍然按部就班,照本宣科來(lái)評(píng)價(jià)員工,士氣就會(huì)受到嚴(yán)重打擊,但是根據(jù)實(shí)際情況和公司的支付能力,這個(gè)時(shí)候可以給20%甚至50%以上的員工評(píng)為優(yōu)秀來(lái)激發(fā)員工的士氣不是更好嗎?
  績(jī)效管理首先是一種管理思想,如果對(duì)這種思想沒(méi)有充分理解,對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè),無(wú)論是三跪九叩的虔誠(chéng),還是感激涕零的頂禮膜拜,都不能在績(jī)效管理上有“質(zhì)”的突破。只有企業(yè)管理者對(duì)這種思想充分領(lǐng)會(huì)理解,并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際靈活運(yùn)用這些工具和方法,真正做到“因企制宜”,這樣才能發(fā)揮績(jī)效管理在推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的力量。

 

 

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發(fā)布:2007-06-25 15:22    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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