淺談如何激發(fā)員工工作的積極性

該如何調(diào)動員工積極性呢？這聽起來好像是一個老生常談的問題?？墒牵诂F(xiàn)實經(jīng)營管理活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調(diào)動員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，我們千方百計調(diào)動積極性，而真正被調(diào)動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。
　　員工是企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會停滯不前。很多企業(yè)都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發(fā)員工的積極性。相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。
　　實際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。
　　作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，就要善于發(fā)揮調(diào)動下級的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。吾嘗思索一個問題：人是自然界的一部分，然為何自然界之事與“人事”有偌大不同？冬去春來，不期而至，不因人喜之而早臨；生死相替，避而無用，不因人惡之而不至。但人之事卻大不然。不勤不勞，五谷不豐；不辛不苦，一事難成。幾十年思來想去，于此漸有了一個答案：自然之事天成，與人之意志、力量無關(guān)；而人之事乃“人為”，非人力、人的意志不可。
　　這即是說，人之事是要靠人去做的。人乃萬物之靈，也是世間最復(fù)雜之“物”。人做事，當(dāng)然要受自然規(guī)律的約束。一個人總不能拔著自己的頭發(fā)從地上飛起來。但同在自然規(guī)律主宰之下，同一件事，有人為，有人不為；有人做成，有人失敗。這就完全是“人”的因由了。
　　人這部復(fù)雜的“機器”，完全在神經(jīng)系統(tǒng)的指令下運行。故啟動“神經(jīng)系統(tǒng)”，便是讓人去做事的前提條件。“啟動”，就需要動力。人做一件事，固然需要物質(zhì)“能源”為動力，但同時需要精神“能源”動力去激發(fā)人做事的欲望，支持人堅持不懈、克服困難將事做成。后者，常常是起始。無始，自然也就無終。故此，人的精神動力，是做成事情不可或缺的條件。
　　人的精神動力，表現(xiàn)為人做事的欲望、積極性、意志力。這種精神動力，從根本上說是從物質(zhì)利益產(chǎn)生的，但也可以因精神的刺激而產(chǎn)生。無論是物質(zhì)利益的驅(qū)使，還是精神的刺激，都會表現(xiàn)為對人做事“積極性”的調(diào)動。轉(zhuǎn)了一大圈，只說了一個路人皆知的事實：人是需要調(diào)動積極性的。員工是需要調(diào)動積極性的。
　　但是，如何調(diào)動積極性呢？著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要想調(diào)動員工的積極性就要做到以下三點：一要盡人之責(zé)，合唱不獨唱；二要盡人之智，果斷不武斷。三要盡人之力，放手不撒手。這兩點說起來簡單，做起來就不是那么容易了，下面，我們詳細(xì)講一講里面的道道兒。
　　一、盡人之責(zé)，合唱不獨唱。
　　努力讓每一個人都有所作為。要尊重下級的意見，善于根據(jù)部下的能力和特長，促使他們各司其職、各負(fù)其責(zé)、各展其才，形成齊心協(xié)力、你追我趕的良好局面。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要適時肯定有成績的下屬，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，適時為下屬攬過，讓犯錯誤的部下及時改正錯誤，感受組織的溫暖，激發(fā)斗志，創(chuàng)造性地開展工作。
　　1、協(xié)調(diào)分工
　　分工與協(xié)調(diào)是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統(tǒng)籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子分工，不僅有利于鞏固領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)，而且有于強化核心領(lǐng)導(dǎo)、樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、提升工作績效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權(quán)、財權(quán)和決策權(quán)上，要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員自身能力合理分工，科學(xué)放權(quán)，避免大權(quán)獨攬影響整體工作績效，甚至滋生腐敗。
　　所謂合理分工，就是一把手把本級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限在領(lǐng)導(dǎo)班子成員中依照各人的專業(yè)知識、工作能力、性格特點等綜合因素進(jìn)行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員相互間關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)班入子整體關(guān)系，調(diào)動和發(fā)揮整體效能的基礎(chǔ)。
　　合理分工基礎(chǔ)上的放權(quán)藝術(shù)，是指一把手把具體的工作責(zé)任以及完成責(zé)任所應(yīng)有的權(quán)力（特別是相應(yīng)的人、財、物、事處置權(quán)）切切實實下放到各有關(guān)副職，使之真正有職有權(quán)，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權(quán)和處置權(quán)，這就是毛澤東所說的“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”。
　　分享兩個案例——在阿波羅登月計劃中工作被精細(xì)分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家同時在從事不同的工作，標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)機制也被建立起來。但是，此時僅僅依靠標(biāo)準(zhǔn)化的效率很低，而且容易出錯，組織內(nèi)部很多時候需要依靠專家們在不確定環(huán)境下的相互適應(yīng)和溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)。
　　空降到峽谷滅火的15位隊員發(fā)現(xiàn)火勢根本無法控制，自己狂奔逃命反而將被排山倒海而來的火墻趕上吞沒。關(guān)鍵時刻，道奇隊長反向點燃草地以利用逆火快速清出一塊無任何可燃物質(zhì)的圓形區(qū)域。但是，當(dāng)他躍過火網(wǎng)跑到圓心位置，并大力揮手要求其他伙伴跟進(jìn)時，所有隊員對此或不理解或不屑于。最終，除道奇死里逃生外，15位隊員中只有2名躲到巖縫中僥幸活命。道奇隊長明智的命令為什么無法得到執(zhí)行？
　　那些由上級指派但能力不夠的領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織或許能應(yīng)付一些日常事務(wù)，但面對真正威脅時組織就會崩潰；面臨極端困境時的領(lǐng)導(dǎo)者，其行動有效的前提在于信任、忠誠和勝任力。面對臨時組建起來的救火團(tuán)隊，道奇盡管經(jīng)驗豐富也無法通過個人權(quán)威進(jìn)行監(jiān)督協(xié)調(diào)，他希望采取的相互調(diào)節(jié)方式也失效了。血的教訓(xùn)告誡領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)機制的前提在于彼此的信任。
　　2、典型激勵
　　樹立團(tuán)隊中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學(xué)先進(jìn)，幫后進(jìn)，積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上。作為主管要及時發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學(xué)習(xí)保險公司，設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等等。
　　表揚是對與物質(zhì)激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在團(tuán)隊中起到很重要的作用，主管對下屬的肯定，特別是在大會上的贊許，會讓上進(jìn)的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以后的工作中更加有信心和動力，同時也會映射其他同事的警覺，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，特別是帶終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，一定要善用運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或?qū)懲ㄖ頁P，短信群發(fā)表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓(xùn)斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以主管要善于用表揚來激勵你的團(tuán)隊！
　　二、盡人之智，果斷不武斷。
　　要善于納言，充分發(fā)現(xiàn)和集中每個班子成員或者是下屬的正確意見，使之成為集體智慧的結(jié)晶。要善于傾聽同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對于重大的決策、關(guān)鍵問題，要做足會前的溝通、交流功夫，做到正確的意見集中好，分歧的意見統(tǒng)一好，否定的意見說服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。
　　1、納諫如流
　　私營企業(yè)，一人當(dāng)家獨步天下的現(xiàn)象司空見慣，老板自以為是、一意孤行，聽不得任何意見和建議，往往導(dǎo)致企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營，很容易出現(xiàn)一步走錯滿盤皆輸?shù)膽K況。如果老板能放下身段，對下屬的建議、意見聽得懂、聽得進(jìn)，并能積極采納正確的建言，及時修正企業(yè)戰(zhàn)略、策略、目標(biāo)等，可以最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)順利地走向成功的康莊大道！唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過。”，古人尚知納諫的重要性，何況今日之老板？老板能否從諫如流，同樣影響私營企業(yè)的成敗。
　　有“全球第一CEO”之稱的通用電氣第八任總裁杰克。韋爾齊，他認(rèn)為：一個成功的CEO，他本人不一定是天才，因為天才也會有疏忽的時候。因此身為一個天才的CEO，最重要的一點是一定要懂得群策群力、集思廣益。他說：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才！他們比大多數(shù)的CEO都要優(yōu)秀。”通用之所以成功，杰克。韋爾齊認(rèn)為與通用的用人之道和納諫制度大有關(guān)聯(lián)。
　　談到這一系列的問題，我就聯(lián)想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對納諫之人采取用、引、責(zé)、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，在獎罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識，吸取競爭對手之精華，采取對臣子的責(zé)、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等方式激勵和獎罰并存機制。
　　2、做好溝通
　　在企業(yè)管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團(tuán)結(jié)伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴(yán)厲，下屬也會諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結(jié)果必然怠慢工作。這樣的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)肯定難成大氣候，難有大作為。
　　兩點之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場溝通的潛規(guī)則。有一位企業(yè)家說過一句話：企業(yè)80%的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業(yè)的發(fā)展20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行，執(zhí)行的80%在于充分的溝通，而企業(yè)80%的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢。怎樣做才能達(dá)到一個充分的溝通效果？
　　比如，你看“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經(jīng)常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。了解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔(dān)心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質(zhì)的溝通，應(yīng)把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質(zhì)高低的重要指標(biāo)。
　　在團(tuán)隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此，要學(xué)會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態(tài)、眼神、表情等。有時，一個眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會有很大的作用，讓你工作開心、事業(yè)有成。在當(dāng)今企業(yè)中，管理者良好的溝通能力已經(jīng)成為激發(fā)組織智慧和活力的關(guān)鍵因素，甚至關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。
　　三、盡人之力，放手不撒手。
　　要舍得放權(quán)，善于放權(quán)，發(fā)揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強自信心。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)。隨著企業(yè)經(jīng)營愈來愈國際化，世界各國企業(yè)在過去十年里都已逐步由“父母型”的管理風(fēng)格，轉(zhuǎn)型為強調(diào)建立團(tuán)隊、重視授權(quán)、員工參與管理的“成人型”管理風(fēng)格。
　　1、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)
　　“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，你是這樣的領(lǐng)導(dǎo)嗎？就算已是大權(quán)在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復(fù)一日，總是忙于臨時事務(wù)，計劃中想做的事就是無法去做。別忘了，三國時的諸葛孔明就是這么累死的。其實任何一級的領(lǐng)導(dǎo)都可以做到不這么累，能夠完成任務(wù)的同時又能享受其中樂趣那是最好不過的。在我的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上曾多次提醒企業(yè)管理者：授權(quán)重于領(lǐng)導(dǎo)。
　　杭州時代光華的《企業(yè)授權(quán)管理》，可以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者建立一種新機制以使每個人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權(quán)力；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產(chǎn)生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——
　　在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。
　　一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
　　讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
　　2、團(tuán)隊精神
　　著名心理學(xué)家榮格曾列出一個公式：IWe=FullI.意思是說，一個人只有把自己融入集體中，才能最大程度地實現(xiàn)個人的價值，綻放出完美絢麗的人生。認(rèn)識自己的不足，善于看到別人——尤其是同事的長處，是具有良好的團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代社會并不缺少有能力的人，但每個企業(yè)真正需要的是既有能力又富有團(tuán)隊精神的人！
　　沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，唯有團(tuán)隊合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團(tuán)隊，就等于擁有了成功。一個沒有團(tuán)隊精神的組織，將是一盤散沙；一個沒有團(tuán)隊精神的民族，將會難以強大。譚小芳老師認(rèn)為，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，我們需要一個高效的團(tuán)隊企業(yè)的核心競爭力是經(jīng)過有效磨合的團(tuán)隊。
　　無論在國企還是在私營部門（比如家電裝配、民航客機）中，其工作都是由所在機組、所在群體或者所在班組共同完成的。成功的績效取決于在決策活動中的相互傍調(diào)能力、團(tuán)隊精神的業(yè)績以及處理潛在危險情況的思想準(zhǔn)備。而團(tuán)隊精神培訓(xùn)作為一種很大眾化的培訓(xùn)方式，它仍然是當(dāng)代企業(yè)管理中的基本培訓(xùn)方式。它在協(xié)調(diào)團(tuán)隊精神成員關(guān)系，促進(jìn)成員之間的合作。從而更好、更快地達(dá)到組織的目標(biāo)方面發(fā)揮了不可替代的作用。隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展，它將得到更深層地發(fā)展，繼續(xù)煥發(fā)新的活力。
　　在企業(yè)無國界競爭到來的時代，在世界500強企業(yè)幾乎全數(shù)進(jìn)入中國市場的今天，團(tuán)隊精神為什么一直是中國企業(yè)長久的痛？團(tuán)隊精神為什么會成為中華文明和中國企業(yè)的最大軟肋及我們向世界先進(jìn)文明、向世界上最優(yōu)秀和強大的企業(yè)與組織跨越的最大溝壑？高績效團(tuán)隊精神的組織基因、文化基因、制度基因和技術(shù)基因到底是什么？仰仗于戶外拓展、團(tuán)隊精神技術(shù)、企業(yè)文化活動等等諸多方面的努力，可以融洽我們組織的氣氛，卻根本不可能從基因上讓團(tuán)隊精神融入我們的血脈，這是為什么？團(tuán)隊精神的標(biāo)本兼治的方法到底是什么？這些問題，幾乎是中國絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者苦苦尋思而不得其解的痛苦話題。杭州時代光華會為您提供更多的解決方案。