企業(yè)家的思維境界

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關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者的境界問題，我曾總結(jié)了一個通俗的說法：小老板談“生意”，大老板談“項目”，企業(yè)家談“事業(yè)”，領(lǐng)導(dǎo)者談“價值”。所謂“老板”者，商人也，唯利是圖是其固有本性，其中或有謹(jǐn)守“君子愛財取之有道”者，當(dāng)有晉升“企業(yè)家”之列的希望；而真正的“企業(yè)家”，當(dāng)力爭達(dá)到“領(lǐng)導(dǎo)者”的境界。

人格特質(zhì)決定個人境界

從根本上決定企業(yè)家個人境界的，是他的人格特質(zhì)。我一直認(rèn)為，一個成功的企業(yè)家，應(yīng)該具備三大核心人格特質(zhì)：明確的人生信仰，有效的思維模式，良好的行為習(xí)慣。其中，具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求，塑造其核心價值觀，從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場。雖然信仰和理性之間，往往存在難以調(diào)和的矛盾，但是，沒有信仰的人，則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業(yè)家，才可能具備相應(yīng)的境界和能力，為企業(yè)建立信仰，并澄清企業(yè)使命、愿景和核心價值觀。這樣的企業(yè)和企業(yè)家，才有信譽感召有信仰的人才，而人才是企業(yè)發(fā)展之本?，F(xiàn)實生活中，企業(yè)經(jīng)營者信仰缺失從而境界不高的現(xiàn)象屢見不鮮，究其原因，則相當(dāng)?shù)膹?fù)雜。籠統(tǒng)來講，可能包括環(huán)境和自身兩方面的原因。環(huán)境方面：一者因我們社會的傳統(tǒng)文化斷層造成普遍的信仰缺失；二者因尚處于市場經(jīng)濟(jì)初級階段難免過度功利化傾向。自身方面：企業(yè)家個人不重視學(xué)習(xí)，不加強自律。這些原因，以及其他因素，造成今天我們的社會“唯利是圖的商人”比比皆是、而“創(chuàng)造價值的企業(yè)家”則相對稀缺的現(xiàn)象。

思維模式?jīng)Q定思維境界

思維模式，則更直接的決定企業(yè)家的思維境界。

無論企業(yè)處于發(fā)展的任何階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和戰(zhàn)略構(gòu)想都直接決定一個企業(yè)的前途命運。當(dāng)然，在實踐當(dāng)中，不同階段的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和戰(zhàn)略思路，往往會表現(xiàn)出不同的具體特征，出發(fā)點不同，關(guān)注點不同。

比如，在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)家考慮問題的出發(fā)點也會有明顯差異。起步階段考慮的是“如何生存”；早期階段考慮的是“如何成長”；高速成長期考慮的是“如何做大”；穩(wěn)定發(fā)展期考慮的是“如何做強”；而一旦進(jìn)入業(yè)務(wù)衰退期就要考慮“如何轉(zhuǎn)型”。

又比如，不同規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家關(guān)注的焦點也會有差異。小企業(yè)關(guān)注“好產(chǎn)品”；中等規(guī)模的企業(yè)關(guān)注“好團(tuán)隊”；大企業(yè)就更關(guān)注“好機制”；而領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)往往就更關(guān)注“好文化”。

成功的企業(yè)家，他們的思維模式也往往表現(xiàn)出一些典型的共性。如考慮基礎(chǔ)性問題，一般總是依照“為什么、憑什么、怎么辦”的基本邏輯展開；考慮經(jīng)營管理性問題，往往總是依次聚焦于“盈利、成長、風(fēng)險控制”三個關(guān)鍵主題并協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系；而對待戰(zhàn)略性問題，則按照“方向、路徑、節(jié)奏”三要素來把握基調(diào)。幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)家，在謀劃企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的時候，都普遍堅持這樣一種發(fā)展思維，我們一般俗稱“吃著碗里的、看著鍋里的、種著地里的”。

我國一些標(biāo)桿型企業(yè)家的成功實踐，非常具有示范意義。

聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生，一直倡導(dǎo)管理就是要“入模子”，這個模子的三要素就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。華為的創(chuàng)始人任正非先生，早年提倡“狼性文化”，也就是華為公司的三大核心價值觀：市場導(dǎo)向、高效執(zhí)行、團(tuán)隊合作。海爾的杰出領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏先生，創(chuàng)建了“OEC管理法”，其要點可以歸納為：全面規(guī)劃、責(zé)任到人；全程控制、考核到天；日事日畢，日清日高。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云先生，則反復(fù)強調(diào)“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值準(zhǔn)則。萬科的傳奇開創(chuàng)者王石先生，從1988年開始就陸續(xù)提出“客戶是永遠(yuǎn)的伙伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續(xù)的增長和領(lǐng)跑”等一系列的核心價值觀，終于造就千億規(guī)模的事業(yè)。

思維境界體現(xiàn)在核心競爭力觀念

企業(yè)家的思維境界，將集中體現(xiàn)在其對企業(yè)核心競爭力的立場和構(gòu)思。

在過去15年的管理咨詢生涯中，基于大量企業(yè)的實踐經(jīng)驗和自身長期的跟蹤研究，我構(gòu)建了一個現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力模型，即企業(yè)核心競爭力=領(lǐng)導(dǎo)力х組織能力。首先，領(lǐng)導(dǎo)力是“靈魂”，企業(yè)家和管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力水平，將直接決定企業(yè)的競爭力水平和發(fā)展前途。其次，組織能力又可以細(xì)分為三個方面：第一、商業(yè)模式的創(chuàng)新力，這是企業(yè)核心競爭力的“基因”，企業(yè)能否做強做大，最為基礎(chǔ)的條件就是它的商業(yè)模式要具有生命力，不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度的創(chuàng)新力，這是企業(yè)核心競爭力的“肌體”，有效的管理制度，才能形成富有活力的企業(yè)組織。第三、核心技術(shù)的創(chuàng)新力，這是企業(yè)核心競爭力的“血脈”，沒有核心技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)，就好比是一個人血脈不暢甚至于血脈停滯，其后果當(dāng)然是不言而喻。

要想培育企業(yè)核心競爭力的各個要素，就必須持續(xù)不斷的進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。做企業(yè)，兩個基本的定律，一是“不進(jìn)則退”，二是“死去活來”。所以，必須要不斷的創(chuàng)新，才能不斷的打破企業(yè)成長瓶頸。而創(chuàng)新的本質(zhì)，是通過企業(yè)各層次和各領(lǐng)域的制度創(chuàng)新，平衡利益關(guān)系，協(xié)同整合資源，優(yōu)化資源配置，改善投入產(chǎn)出。

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