1%的差異好員工最稀缺

員工第一，對(duì)于HCL來說，這就是管理的常識(shí)而并不高深。正如納亞爾所說：“人人都知道如何推出一項(xiàng)新的產(chǎn)品，但要從根本上改變一個(gè)有著3萬名員工的企業(yè)的商業(yè)模式，卻很少有人能夠做到。
    人類的DNA和恐龍的DNA有97%是一樣的，但真正重要的是剩余的3%。管理中的道理與此類似：失敗者和勝利者之間有很多相似之處，但關(guān)鍵差異卻少之又少，你常常需要仔細(xì)觀察才能看到。
    一個(gè)極好的例子就是HCL科技公司—一家年收入接近10億美元、有36000名員工的印度第五大IT服務(wù)供應(yīng)商。從表面上看，HCL的架構(gòu)和流程與其他任何一家IT公司沒什么兩樣。然而通過其總裁維尼特·納亞爾(Vineet Nayar)的努力，HCL公司正在實(shí)施一系列看似微小、卻可能對(duì)員工的工作方式產(chǎn)生巨大影響的變革。正如《財(cái)富》雜志的編輯大衛(wèi)·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)所評(píng)述的：“我已經(jīng)看到了管理的未來，它就在印度。”
    創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力
    1985年，維尼特·納亞爾以管理實(shí)習(xí)生的身份加入HCL，隨后一路晉升，并于2005年達(dá)到了職業(yè)生涯的巔峰，成為了HCL科技公司的總裁。他回憶說：“歷史上，HCL公司把所有的發(fā)展籌碼都押在技術(shù)服務(wù)增長(zhǎng)上。但在2000年發(fā)生技術(shù)危機(jī)時(shí)，很多公司的技術(shù)開支在一夜之間就被削減為零。我們不得不開始重塑公司的商業(yè)模式。”
    當(dāng)時(shí)的HCL開始重新審視市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)主要問題是人們過于強(qiáng)調(diào)數(shù)量而忽視了價(jià)值，沒有一個(gè)人自問：“我創(chuàng)造了價(jià)值嗎?”于是，HCL公司決定將自己定位為一家以價(jià)值為中心而不是以數(shù)量為中心的企業(yè)。納亞爾回憶道：“我們?cè)谌蛐缘目蛻舸髸?huì)上宣布了這一決定：如果現(xiàn)有客戶覺得HCL并不是他們的重要合作伙伴，那我們將放棄與之合作。”
    這意味著HCL會(huì)放棄高達(dá)3500萬美元的收入，但這卻能讓公司可以專心來贏取那些與其戰(zhàn)略一致的客戶。
    HCL創(chuàng)新戰(zhàn)略的第二項(xiàng)重要內(nèi)容，就是擺脫無競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的誘惑。“我們必須在服務(wù)方式或服務(wù)內(nèi)容上大做文章，開拓新的市場(chǎng)空間，讓我們變得獨(dú)特和強(qiáng)大。”
    把權(quán)力交給員工
    為了履行打造獨(dú)特市場(chǎng)地位的承諾，納亞爾意識(shí)到需要在公司內(nèi)部實(shí)施一些根本變革。“我們?cè)诮ㄔO(shè)一家創(chuàng)新型的公司，但如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不創(chuàng)新，你就不可能建立起創(chuàng)新型公司。”納亞爾的目標(biāo)非比尋常—他想把金字塔倒置過來，將權(quán)力交給其員工，讓管理者對(duì)員工負(fù)責(zé)。在當(dāng)時(shí)，這種想法不僅是首創(chuàng)的、激進(jìn)的，甚至還可能有點(diǎn)冒險(xiǎn)。
    納亞爾在策劃所有變革的時(shí)候，遵循如下幾個(gè)最高準(zhǔn)則：
    ◆員工第一，客戶第二。“稀缺的資源不是客戶，而是偉大的員工。因此，如果我們關(guān)愛他們，并讓他們認(rèn)識(shí)到HCL公司是一家非常適宜工作的公司，他們就會(huì)為公司創(chuàng)造價(jià)值。”
    ◆透明度的提高可以縮短管理者和員工之間的距離。許多傳統(tǒng)組織因限制信息流通，以及人為設(shè)定的人際界線而產(chǎn)生了問題。提高透明度，界線便會(huì)消失，員工也會(huì)因此表現(xiàn)得更具有責(zé)任感和創(chuàng)造力。
    ◆不可避免的激進(jìn)措施。要想改變一個(gè)有著30年歷史的企業(yè)文化，你不可能不用到極端的措施，只有急劇的變革才能達(dá)到目的。
    那么，納亞爾實(shí)施了哪些管理創(chuàng)新呢?
    被“展示”的管理者
    HCL公司每年都會(huì)對(duì)2萬名員工開展調(diào)查，讓他們從20個(gè)方面來給公司的1500名管理者打分，包括戰(zhàn)略視野、溝通能力、解決問題的能力、響應(yīng)能力等等。調(diào)查本身并沒有什么特別之處，特別的是，公司會(huì)把調(diào)查的結(jié)果，包括數(shù)字和評(píng)論匯集起來放在網(wǎng)上公布，公司的每一位員工都可以看到。例如，根據(jù)員工的打分匯總，在9分制的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)下，納亞爾的整體得分為7.8，所有的員工都可以在網(wǎng)上查看到這個(gè)得分。并且還可以進(jìn)一步看到，納亞爾在激勵(lì)員工方面的得分遠(yuǎn)高于在整合資源以按期完成任務(wù)方面的得分。
    這只是實(shí)踐中的一項(xiàng)極其簡(jiǎn)單而微小的改變，卻產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。對(duì)于管理者來說，如果他/她得到了負(fù)面的反饋，那將無地自容。這樣，大多數(shù)管理者都會(huì)認(rèn)真地對(duì)待員工的反饋并相應(yīng)改變，只有少數(shù)管理者會(huì)置之不理，我行我素。正如納亞爾所評(píng)論的：“這一制度很重要，因?yàn)樗砻髁斯芾碚呤菍?duì)員工負(fù)責(zé)，而不是員工對(duì)管理者負(fù)責(zé)。我們正試圖給‘責(zé)任’一詞增添新的定義。”
    有趣的是，360度反饋既沒有與年終考核掛鉤，也沒有與薪酬方案掛鉤。讓每一個(gè)人都可以看到，這就足以在行動(dòng)上鼓勵(lì)變革了。
    服務(wù)券系統(tǒng)
    在HCL公司，任何有困難或者有抱怨的員工都可以到相關(guān)部門服務(wù)臺(tái)開通一張“服務(wù)券”。例如，如果空調(diào)出了問題，員工可以到設(shè)施服務(wù)臺(tái)開通服務(wù)券;如果不滿意自己的薪酬水平，就可以到人力資源服務(wù)臺(tái)開通服務(wù)券。
    一旦服務(wù)券被開通，人們就會(huì)開始竭盡全力去解決問題。更重要的是，只有開通服務(wù)券的員工才有權(quán)決定是否關(guān)閉那張服務(wù)券。公司會(huì)根據(jù)各個(gè)服務(wù)臺(tái)—例如人力資源服務(wù)臺(tái)—解決服務(wù)券所提問題的能力來對(duì)之進(jìn)行考核，并要求所開通的服務(wù)券要在兩日內(nèi)關(guān)閉。每天的報(bào)告中，都會(huì)列出公司15個(gè)服務(wù)臺(tái)每天開通服務(wù)券數(shù)目以及已開通的時(shí)長(zhǎng)等信息。
    服務(wù)券系統(tǒng)被引進(jìn)之初，公司上下每月開通的服務(wù)券數(shù)量高達(dá)3萬張，問題從座椅破損到出差政策，再到薪酬問題，無不囊括。隨著大部分問題被相繼解決，服務(wù)券的開通數(shù)量不斷下降。例如2006年，英國分公司的人力資源經(jīng)理成功關(guān)閉了234張服務(wù)券，沒留下一張問題尚未解決的服務(wù)券。
    服務(wù)券的引入首先改善了公司的工作環(huán)境。其次，它強(qiáng)調(diào)了反向責(zé)任的概念，即管理者和支持功能都是為員工服務(wù)的，這也是公司所秉持的“員工第一”的一部分。“我們非常關(guān)愛員工”，納亞爾說，“我們給予員工五星級(jí)般的待遇。如今他們都已習(xí)慣于公司提供的服務(wù)水平，如果跳槽進(jìn)入其他公司，往往變得非常不適應(yīng)。可以說，我們?yōu)閱T工營造了獨(dú)一無二的工作氛圍。”
    服務(wù)券系統(tǒng)的第三個(gè)好處是，它可以作為反映公司內(nèi)部問題或負(fù)面情緒的“晴雨表”。正如英國分公司的人力資源經(jīng)理所說的，“每當(dāng)我們引進(jìn)一項(xiàng)新的人力資源政策時(shí)，服務(wù)券的開通數(shù)量就會(huì)上升。從服務(wù)券開通數(shù)量的多少，就可以知道管理者和員工之間的溝通是否有效。”
    但服務(wù)券也有引發(fā)錯(cuò)誤行為的風(fēng)險(xiǎn)：如果員工為一些雞毛蒜皮或者無聊的問題而開通服務(wù)券會(huì)怎樣?如果員工開始只通過網(wǎng)絡(luò)在線開通服務(wù)券，而不是直接跟其管理者反映會(huì)怎樣?納亞爾對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)有著清醒的認(rèn)識(shí)：“我們希望員工可以自主選擇提出問題的時(shí)機(jī)。如果問題對(duì)于他們來說是很重要的，即使在我看來只是微不足道的瑣碎問題，他們也應(yīng)當(dāng)提出來。我們不希望員工害怕發(fā)言。不過我們也正在試圖推動(dòng)一些改變：例如，我們正在尋找和鼓勵(lì)那些一天中沒有開通過服務(wù)券的部門。這并不意味著壓制提問，而意味著你必須主動(dòng)與員工保持溝通，從而讓員工沒有必要再到你那兒開通服務(wù)券。”
    讓客戶來打分
    在HCL的20年里，納亞爾形成了一種有關(guān)薪酬和認(rèn)可的觀點(diǎn)。“行業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常根據(jù)公司的業(yè)績(jī)情況，向員工支付30%的浮動(dòng)薪酬。我們覺得這一做法很荒謬。因?yàn)槿绻闶且晃卉浖こ處?，你?duì)公司的業(yè)績(jī)往往不會(huì)產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性影響。于是我們宣布，公司將把所有的浮動(dòng)薪酬轉(zhuǎn)變成固定薪酬，并將它稱之為‘信任薪酬’。在公司建立起了完善的信任薪酬之后，我們又將目光轉(zhuǎn)向了價(jià)值薪酬。我們宣布，從現(xiàn)在起，公司將開始根據(jù)你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值大小來進(jìn)行考核。”
    盡管每一家公司都想通過為客戶創(chuàng)造的價(jià)值來考核和激勵(lì)員工，但多數(shù)都苦于不知從何下手。HCL開發(fā)出了一個(gè)簡(jiǎn)單但卻具有創(chuàng)新性的解決方案。按照納亞爾的說法：“最迫切希望創(chuàng)新的是客戶，為什么不能讓客戶充當(dāng)裁判呢?我們創(chuàng)建了一個(gè)簡(jiǎn)單的工具：如果某個(gè)員工認(rèn)為自己創(chuàng)造的價(jià)值高于合同規(guī)定的價(jià)值，他可以在價(jià)格標(biāo)簽上向客戶說明其所創(chuàng)造的價(jià)值—也許是意料之外的成本節(jié)省，也許是提高了服務(wù)器的利用率。然后向客戶詢問其對(duì)此的估價(jià)，客戶可以回饋給他一個(gè)1～5分之間的任意分值，這個(gè)分值將會(huì)反饋給系統(tǒng)。“在每一個(gè)季度末，我們將會(huì)統(tǒng)計(jì)每一個(gè)員工所收到的創(chuàng)新點(diǎn)數(shù)，這些創(chuàng)新點(diǎn)可以兌換成自行車或者休假等禮物。”
    當(dāng)然，這樣的舉措有高度的主觀性，要做到公平和準(zhǔn)確非常困難，因此，創(chuàng)新點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度更重大的意義其實(shí)在于其象征意義。
    不斷改變
    到HCL公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上隨便看一下，就可以看到大量其他的創(chuàng)新做法。例如，員工可以直接與總裁互動(dòng)的問答鏈接Vineet Replies，以及大量聚焦員工的資源，例如為首次出國的印度人提供的實(shí)用指南等。事實(shí)上，HCL公司引進(jìn)的所有管理創(chuàng)新都被IT化了，這并非偶然，因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步讓企業(yè)的透明度和響應(yīng)能力提高了一個(gè)數(shù)量級(jí)別。IT行業(yè)最常見的問題就是員工流失率高，但在HCL，每年的員工離職人數(shù)下降到了個(gè)位數(shù)，新客戶一直絡(luò)繹不絕。
    員工第一，對(duì)于HCL來說，這就是管理的常識(shí)而并不高深。正如納亞爾所說：“人人都知道如何推出一項(xiàng)新的產(chǎn)品，但要從根本上改變一個(gè)有著3萬名員工的企業(yè)的商業(yè)模式，卻很少有人能夠做到。當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)時(shí)，希望人們會(huì)對(duì)此有著更好的了解。”