中小企業(yè)績效考核起步之基：目標管理法

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目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業(yè)來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業(yè)在績效管理上實現(xiàn)規(guī)范化的起步之基礎。筆者在為企業(yè)提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法;復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標管理法的應用。
　　企業(yè)A：A公司是一家民營企業(yè)，從事包括貿易、地產(chǎn)、擔保、制藥等多種業(yè)務的集團公司，員工人數(shù)不足200人。和中國諸多民營企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業(yè)務是該公司半年內新收購的業(yè)務，對于新業(yè)務和老業(yè)務人員如何進行統(tǒng)一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。
　　企業(yè)B：B公司是一家省屬國有企業(yè)，從事智能交通領域的系統(tǒng)集成業(yè)務，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據(jù)自身所在行業(yè)特點進行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。
　　這兩家公司存在同樣的問題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰(zhàn)略規(guī)劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。
　　目標管理法實施的主要流程包括：(1)被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門(或崗位)職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據(jù)SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理;(2)被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導;(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋;(4)考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。
　　目標管理法考核的主要維度包括：(1)針對部門來講，主要是考核部門的任務績效(工作數(shù)量、工作質量和工作效率);(2)針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效(如部門氛圍和下屬培養(yǎng))、工作能力和周邊績效(合作水平);(3)針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力;(4)針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態(tài)度。
　　目標管理法考核的考核關系包括：(1)分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經(jīng)理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4;(2)部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4。
　　目標管理法考核結果的應用包括：(1)月度績效工資發(fā)放。設定月度績效工資基數(shù)，根據(jù)考評結果確定績效調整系數(shù)。如行政專員月度績效工資基數(shù)為800元，考評結果對應的調整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。(2)崗位工資調整。如對于1年內連續(xù)10個月度績效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內上調兩檔。(3) 職位晉升。如對于連續(xù)兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。(4)其他應用等。
　　以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業(yè)設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結果適時修改工作計劃。
　　對于企業(yè)的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規(guī)范化奠定基礎。

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