蘇泊爾公司的人才培養(yǎng)方式

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蘇泊爾公司的原則是在達到目的的前提下做最少的工作。我們做任何的能力，必須先自學，因為很多東西自學了就夠了。給他相關的資料，自學完了之后，我們給他培訓，接下來要進行輔導教練，然后總結，這四個步驟是任何能力都必須要有的，如果你還有更好的方法，還要區(qū)別做，你還可以去做，但是那四個是最基本的，即使是這樣做，我們還是碰到實施方面的困難，那就是還不夠細化。
    下面是能力計劃表，這個能力知識點，有十個知識點，我們會先定義哪幾個是在自學階段解決的，哪幾個知識點是在培訓的時候可以解決的，哪幾個知識點是在輔導階段解決的，這樣的話，經過一段一段剝洋蔥一樣的來做，讓每個步驟做到最簡單的一點。經過這個我們計劃就做出來，我們就進行培訓和輔導階段。
    我們第一次做的輔導流程很復雜，分六個步驟，這是很規(guī)范的輔導流程，但是組織里面，如果這樣做不實用，也推行不下去。所以說，我們根據我們原則，就是邏輯、實用、簡單，就分成三個步驟。
    在蘇泊爾公司，教練應該做什么，學員做什么，我們清晰的定出來。這樣，我們就知道整個輔導的流程里面，分為準備、實施、結束三個階段，每個階段需要做什么，流程、表單、報告都有，我們就開始做了。
    第一階段，我們在流程里面，開始有很多的表單，非常的復雜。開始做的教練須知，我們告訴他說，在第一階段教練應該做什么，光表格我們做了很多版本，但這個步驟很難被執(zhí)行下去，因為教練都是屬于公司的高管，這種教練一定要做最簡單最直接，最能產生價值的東西，不要填很多表格，只需要告訴他，你要做這個事情，他就很清楚教練的時候要去做什么。
    我們也會告訴學員應該做什么，很簡單的幾個問題，我們會從大概有一二個問題不斷的篩選，按照我們邏輯、實用、簡單的原則把廢話篩選掉，只要準備三個問題就夠了，我們還準備了相關的常見的難題給相關的教練，報告，合同等。
    開始做的時候還要給教練一些工具，有的人領導力很有想法，但是專業(yè)能力不行，所以一個學員有兩個教練，一個是領導力，一個是他的上司專業(yè)能力。有兩個工具，一個是個人績效分析法，這個是用的HPT工具，任何事情分析環(huán)境、目標、流程、團隊、意愿，這是蘇泊爾公司的一個特色，就是當你發(fā)現(xiàn)一個人的績效不 好的時候，不要馬上給他一些改善的對策，而且要分析產生績效的原因到底是哪個地方出現(xiàn)了問題。專業(yè)能力我們用的是DMAIC的原則，我們用了另外一個原則是VSM，就是價值流分析。
    創(chuàng)新能力是屬于我們的專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和價值流是什么，組織里面的創(chuàng)新話題在外面很火，但什么叫創(chuàng)新等，組織里是如何創(chuàng)新的？我們通過這個來看產品的概念，DMAIC怎么去分析，我們說創(chuàng)新的概念先有創(chuàng)新思維，然后有客戶的意識，進行市場分析，感受客戶的東西，像客戶一樣體驗，體驗以后變成一個概念，變成組織能夠研發(fā)，能夠識別的語言。因此我們在輔導的時間，我們會有的放矢的找到問題所在，我們會做邏輯的分析，創(chuàng)新能力哪一塊是有問題的，不可能創(chuàng)新階段都有問題，我們就培養(yǎng)你某一塊能力就夠了，這是輔導的過程。
    我們總結出來，在輔導過程當中，也是秉承了我們的原則——邏輯、簡單、實用，按照這個邏輯順序來談，蘇泊爾公司的教練都要按照這個方法去談，不要扯東扯西的，這是輔導的步驟。學員會有一個進展表，這個進展表，同樣秉承了簡單、邏輯的原則，每兩 個周都有一個報告。最后我們進行Close階段，還用我們的IDP，這邊用一個報告做出來，整個教練過程就結束了
    我們做這個輔導，輔導的流程并不復雜，流程復雜在前面，到底要做什么，怎么要做，你為什么做它，這個跟組織的目標、愿景掛上鉤，一定要從組織的目標、戰(zhàn)略、愿景來做，組織有很多的能力，這個時候通過這種流程推導下來，這是組織缺什么能力，定義出來缺什么能力，然后進行測評和第二次測評，從而得出這個子能力是缺哪些，通過我們的培訓，教練，應用，評估等相關的方法，來彌補這個能力差距。

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