“規(guī)則文化”是組織的基石

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當(dāng)最高權(quán)力者成為規(guī)則的破壞者時，規(guī)則不僅一錢不值，就連規(guī)則的制訂者也成了大家嘲笑的對象。

　在一個社會里，規(guī)則的最大破壞者是誰呢？我的結(jié)論是：不是百姓，正是權(quán)力者本人！

　在中國封建社會中，違反國家法律最多的實(shí)際上是皇帝本人。同樣，很多國家的情況也是如此。

　現(xiàn)代社會與傳統(tǒng)社會最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會沒有規(guī)則，現(xiàn)代社會靠法制、傳統(tǒng)社會靠人治，是故，“規(guī)則文化建立”是文明社會的基石。同樣，現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別也是“規(guī)則”?，F(xiàn)在碰到的這些問題已經(jīng)不是MBA教育能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化問題。

　規(guī)則化和隨意化是民企內(nèi)部管理中相互沖突的兩種模式，就像政治中的法治和人治一樣，雙方永遠(yuǎn)在不斷較量。

　組織變革“規(guī)則”導(dǎo)入的常態(tài)：

　第一，管理體制變革：新體制突然安裝到企業(yè)身上后，與企業(yè)的原有肌體必然經(jīng)過一番磨合。從理論上講，新體制較舊體制確實(shí)存在優(yōu)越性和科學(xué)性。但是，新體制畢竟改變了原有整個運(yùn)作機(jī)制，是在人們不適應(yīng)和不理解中進(jìn)行操作，必然出現(xiàn)尖銳摩擦。新體制是從正規(guī)企業(yè)中移植過來，在母體企業(yè)身上有著良好的配套附件和熟練的操作人員。而在民企身上卻不存在這些配套設(shè)施，也沒有一批熟練的操作人員。新體制就像一件高檔西裝，突然被穿慣了馬褂的老農(nóng)民穿在身上，必然面臨一個不適應(yīng)期。

　　第二，人事大變動：人事大變動后，大量新人進(jìn)入，大批舊人被撤換，工作的連續(xù)性遭到了破壞。民營企業(yè)技術(shù)資源文件化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)薄弱，對個人的經(jīng)驗和個人能力依賴較大，而一旦舊人被撤換，必然把只有他們個人熟悉的“秘方”帶走，出現(xiàn)大量工作銜接不上的狀況。

　　第三，建立新型運(yùn)作規(guī)則：新規(guī)則建立起來之后，并不是馬上就能夠被人執(zhí)行到位。大部分職員并不適應(yīng)新工作流程和規(guī)則，過去的工作流程仍有較大的慣性。而且，由于新流程剛剛頒布，未經(jīng)過實(shí)踐的磨合修正，其本身還存在一個合理性問題。企業(yè)變革“陣痛期”常見的狀況

　　第一，存在與合理矛盾激化：雖然舊模式落后，但經(jīng)過過去長期運(yùn)行，其內(nèi)部必有一定合理的機(jī)理，內(nèi)部各要素之間已達(dá)成某種平衡和默契。黑格爾說：“存在就是合理。”舊體制能夠長期存在，其內(nèi)部必然存有一種相互協(xié)調(diào)的機(jī)制。如今，這一機(jī)制全被破壞，而新的一切又尚未完全建立，在轉(zhuǎn)型期間，混亂和倒退必然出現(xiàn)。這就是變革陣痛產(chǎn)生的原因。

　　變革“陣痛期”一旦來臨，公司產(chǎn)量銳減、銷售額大幅度降低、利潤呈負(fù)成長、生產(chǎn)線質(zhì)量事故頻頻發(fā)生、客戶投訴及退貨現(xiàn)象迅猛增加，公司內(nèi)部各部門矛盾沖突激化，頗有些類似西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)時那種蕭條混亂的局面。事實(shí)上，這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的沖突和碰撞，各種因素互相交融，舊體制被全部廢除，新體制剛剛開始發(fā)揮功效，尚處在磨合期內(nèi)，運(yùn)作機(jī)制尚不成熟，造成脫節(jié)失誤。最終形成某種負(fù)面結(jié)果，導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)效益全面下降。

　　第二，保守派的反撲：變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內(nèi)部人員倒戈，是老板對變革者表現(xiàn)出嚴(yán)重的不信任，是老板收回對變革者的支持。大部分變革就夭折在這個時候。

　　在保守派反撲期間，變革者如果把握得當(dāng)，可以得到很多的收益。因為保守派會給變革提出很多批評意見，指責(zé)變革中的種種錯誤缺點(diǎn)，這些指責(zé)并不完全是無中生有，很多都是以事實(shí)為依據(jù)，都有一定的道理。因此，無論保守派的批評出于什么動機(jī)，只要他提出的問題是事實(shí)，變革派就應(yīng)該認(rèn)真聽取，嚴(yán)肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，盡快將問題全部改正過來，使變革更加完美。如果沒有這種氣量，變革就不會成功。第三，罷黜變革者：一般情況是，變革者被冷落，變革進(jìn)程被迫停下。嚴(yán)重情況是，變革者被免職，變革政策全部被廢除，原有的一切全部恢復(fù)。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為，事實(shí)上，不僅僅是企業(yè)，社會變革也是如此。保守派反撲潮實(shí)際上是對變革的重大考驗，在這個階段，變革面臨3種命運(yùn)：第一，變革被徹底否定，變革者被淘汰出局，一切恢復(fù)到從前狀態(tài)。第二，變革者遭遇冷淡，老板懷疑變革者的能力，對變革的支持力銳減，對變革者的權(quán)力開始回收，變革者感到老板在限制自己的權(quán)力，但變革者尚未被罷黜，變革還有希望。第三，老板支持變革者，未給變革者以打擊，變革很快走出陣痛期，公司很快恢復(fù)生機(jī)，保守派的反撲很快被平息。

　　據(jù)我估計，在民營企業(yè)變革過程中，第一種情況約占50%，第二種情況約占30%，第三種情況約占20%.能夠真心實(shí)意支持變革者進(jìn)行變革的老板畢竟不多，大多數(shù)老板在變革陣痛期都會全部或部分收回對變革者的支持，全部或部分倒向保守派。

　　中國古代社會有一個常見的現(xiàn)象：每當(dāng)社會出現(xiàn)危機(jī)，或朝政腐敗、或外敵入侵，整個國家陷入災(zāi)難狀態(tài)時，最高統(tǒng)治者就會要求改革者進(jìn)行改革，而一般危機(jī)解除、災(zāi)難緩解，朝政中就會匯集一股針對改革者的反對浪潮，抓住改革中的一些失誤對改革者大加針鞭。中國民營企業(yè)發(fā)展道路上也經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。經(jīng)理人只有在企業(yè)危機(jī)時才會被推到抗災(zāi)第一線，而一旦災(zāi)難解除，經(jīng)理人就會成為眾人打擊的對象。

　　民營企業(yè)中始終有一種頑固的黑色勢力，它的內(nèi)涵是——敵視改革、維護(hù)過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業(yè)老板發(fā)揮著巨大的影響作用。這種黑色勢力在中國的民營企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。企業(yè)可以靠自身學(xué)習(xí)來推動“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級”。然而由于企業(yè)不是管理專家，一方面缺乏專業(yè)知識和建立評價好壞標(biāo)準(zhǔn)，難以達(dá)到一定深度；另一方面效率太低，很可能因沒能及時“升級”，而喪失自身的成長機(jī)會。

　　我見過很多試圖撇開外企模式、在管理體制上走出一條新路的中小民營企業(yè)，但是到最后大都以失敗而告終。相反，那些用一種誠懇的態(tài)度認(rèn)真模仿外企管理體制的民企，到最后大都取得了成功。我們至少在20年內(nèi)沒有必要去獨(dú)創(chuàng)企業(yè)的管理體制。

　　建立規(guī)則最忌諱的是完全照搬其他企業(yè)的規(guī)則、最忌諱閉門造車。建立規(guī)則時必須尋求廣泛的參與，必須讓以后將要執(zhí)行這一規(guī)則的人員參與規(guī)則的討論，讓他們對規(guī)則草案提出自己的意見。人只有在自己參與了某項工作之后，才會積極地支持這項工作。尤其重要的是，只有讓執(zhí)行者充分發(fā)表意見，才能夠找出規(guī)則中的錯誤并加以糾正。每一份制度或程序文件就是一份送交參議院討論的議案，只有議會過半數(shù)通過，才能夠付諸實(shí)施。這是最重要的原則。

　　組織變革，必須導(dǎo)入“規(guī)則文化”

　　筆者認(rèn)為，建立規(guī)則本身并不困難，困難的在于執(zhí)行。如果要起草和頒布各種規(guī)章制度，只要全力投入，3個月就可以全面完成。但是，如果真正執(zhí)行到位的話，30年恐怕也難以做到。我總結(jié)出了一個“規(guī)則哲學(xué)”：1.一開始只頒布能夠做得到的規(guī)則；2.盡快形成一種“規(guī)則文化”；3.一旦真正形成“規(guī)則文化”，就全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，通過“規(guī)則文化”建立起“規(guī)則化企業(yè)”。

　　管理體制轉(zhuǎn)型過程中必須堅持“四項原則”——目標(biāo)明確、充分宣傳、充分準(zhǔn)備、雙軌制。在摧毀一個舊體制之前，必須建立一個新體制的雛形，把一切可能存在的問題全部預(yù)先解決掉，一旦進(jìn)行體制切換，陣痛會降低到最少。

　　一個現(xiàn)代企業(yè)的“規(guī)則”應(yīng)該包括給以下幾個內(nèi)容：

　　第一， 明確而清晰的部門崗位職責(zé)；

　　第二， 清楚明確的干部職務(wù)任命；

　　第三， 科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序

　　第四， 一套嚴(yán)謹(jǐn)而完善的人事行政管理體系；

　　第五， 正式的會議管理制度；

　　第六， 完善的技術(shù)基礎(chǔ)；

　　第七， 培養(yǎng)“規(guī)則文化”；

　　第八， 嚴(yán)刑峻法。

　　中國企業(yè)的管理模式必須與現(xiàn)階段企業(yè)員工素質(zhì)相匹配，對普通員工的“民主”式管理只能在50年之后實(shí)施。

　　筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段中國民營企業(yè)最缺乏的并不是民主，而是權(quán)威和秩序。所以民營企業(yè)首先必須建立起強(qiáng)有力的秩序，建立起高度的權(quán)威，必須有俾斯麥和李光耀那樣的鐵腕手段。

　　因此，凡有違紀(jì)行為或損害公司利益行為時，必須嚴(yán)格執(zhí)行公司管理制度， 決不能姑息縱容。遷就和寬容決不會讓違紀(jì)員工心存感激而改邪歸正，反而會使其變本加厲。因此，只要一出現(xiàn)違規(guī)行為，就要立即給予嚴(yán)厲的懲罰，出拳要快、下手要狠、力度要猛、氣勢要強(qiáng)、壓力要大，一定要有新加坡“鞭刑”那樣的震懾作用。一旦有違規(guī)行為出現(xiàn)，就要一鞭子抽過去，而且一定要見血，要讓違規(guī)者感到切膚疼痛。只有這樣，公司管理才能夠井然有序。只有當(dāng)民營企業(yè)90%以上的員工達(dá)到中?；虼髮W(xué)歷時，“鞭刑”才能夠廢除。

　　但是，“嚴(yán)刑峻法”必須在員工權(quán)益和基本福利得到充分保障的前提下進(jìn)行，必須是執(zhí)行公開頒布的各種管理制度；各種處罰措施和手段必須有明文規(guī)定的依據(jù)，處罰的過程也必須公開化和程序化；必須是法制，而不是人治，；必須是“法律面前人人平等”。企業(yè)可以沒有民主，但必須有法制。

　　權(quán)威主義是建立在法制和可預(yù)知規(guī)則基礎(chǔ)之上的權(quán)威主義，而絕不是封建帝王式隨意化的生殺予奪。

　　規(guī)則的建立并不困難，難的在于執(zhí)行。而執(zhí)行規(guī)則的最大難度在于老板本人和高層干部是否能夠以身作則。

　　老板本人的“規(guī)則意識”是整個公司規(guī)則化推進(jìn)工作能否成功的關(guān)鍵所在。很多民企出現(xiàn)的情況是：職業(yè)經(jīng)理人一邊建立規(guī)則，老板和家族成員一邊違反規(guī)則。最后，規(guī)則變成了人人都可以踐踏的一紙空文。

　　不要認(rèn)為建立規(guī)則是一件一蹴而就的事情。民企推行規(guī)則化是一件任重道遠(yuǎn)的事情，過程中必然出現(xiàn)反復(fù)。只有經(jīng)過無數(shù)次教訓(xùn)挫折之后，人們的規(guī)則意識才能逐漸形成。

　　“建立規(guī)則之后就一勞永逸”的思想是一種天真的幻想。規(guī)則的最后確立是在無數(shù)次的違反規(guī)則和糾正違規(guī)行為的互動過程中逐漸形成的，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)高層管理者員必須有足夠的耐心。

　　一開始只制定能夠做得到的規(guī)則，即“最簡單化”規(guī)則。切忌貪多求快，決不要頒布很多以目前實(shí)際情況做不到的規(guī)則。通過“最簡單化”規(guī)則的落實(shí)到位，使公司形成一種牢固的“規(guī)則文化”。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，這種“規(guī)則文化”實(shí)際上就是戰(zhàn)場上的突破口。一旦真正形成“規(guī)則文化”這一突破口，就可以全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，將企業(yè)全方位的規(guī)則全部建立起來。
 

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