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績效管理的八大誤區(qū)
所謂績效,就是員工職責(zé)與組織目標結(jié)合的部分。所謂績效管理,是企業(yè)管理者和員工把公司的企業(yè)戰(zhàn)略、組織、績效和人結(jié)合起來,系統(tǒng)化的互動過程??冃Ч芾淼囊?guī)范與高效,首先應(yīng)解決的績效管理中的認識問題,但是,很多的企業(yè)的績效管理觀念和方法或多或少的存在如下誤區(qū):
誤區(qū)之一:在績效管理的過程中,過于注重考核過程的精確計算,而忽略了績效考核的導(dǎo)向功能??冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點和重點。考核指標好比高考的科目(數(shù)理化或音體美),它主要影響被考核對象的行為導(dǎo)向(是學(xué)好數(shù)理化或音體美);考核標準好比高考各題的評分標準,它主要影響被考核者的考核得分的絕對數(shù)。從績效管理的目的來看,導(dǎo)向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我們所真正需要的,而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段,如果考核的導(dǎo)向就錯了,這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此,考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的,只有考核指標選擇正確,考核標準的確定才更有意義。實踐中,很多企業(yè)往往對第一層面的東西-考核指標的選擇比較輕率,而將關(guān)注點和大量的精力放在了第二層面的東西-考核標準的確定上,不自覺地陷入技術(shù)細節(jié),而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵,有時候這種計算也很困難,關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說,企業(yè)也許是花了更多的時間去關(guān)注績效管理中并不是最重要的東西(分值),而對最重要的東西(起導(dǎo)向功能的考核指標的選擇)投入的精力太少,這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時刻警記績效管理的目的:不是為了去精確計算員工的績效得分,而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內(nèi)容的選擇,將員工的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。
誤區(qū)之二:過于追求考核指標的量化,輕視定性指標的作用,否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用,但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程,由于客觀情況是千變?nèi)f化,考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎(chǔ)之上,根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績,并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在,他能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價,糾正量化指標所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用,擯棄偷懶思想,提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。
誤區(qū)之三:力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。實踐中,許多企業(yè)在推行績效管理時,都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內(nèi),有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內(nèi)容。事實上,績效管理不可能包羅萬象,也不應(yīng)該包羅萬象??冃Ч芾戆_萬象的結(jié)果是增加了績效管理的難度,沖淡了績效管理的主題,自然也就影響了績效管理的結(jié)果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是正確界定績效的范疇,處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系,尤其是績效管理與其它考核獎懲的關(guān)系。
誤區(qū)之四:強調(diào)基層考核而忽視高層考核。很多企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門,而不考核高層領(lǐng)導(dǎo)和部門。比如,對董事會和董事長的考核、對監(jiān)事會和監(jiān)事長的考核、對總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。最要命的是對企業(yè)老板沒有考核。
誤區(qū)之五:強調(diào)剛性道理而忽視柔性效應(yīng)。什么是剛性?就是:一是一,二是二,只見樹木不見森林,不懂得變通。什么是柔性?比如:給“1”再加上個“1”等于多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結(jié)論。而柔性而又靈活的人,則會根據(jù)實際情況,得出不同的結(jié)論。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”疊加起來就等于“十”。剛性的人不會激勵人,柔性的人很會激勵。因此,績效考核更需要激勵。
誤區(qū)之六:強調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線。曾幾何時,企業(yè)考核一片“末位淘汰”聲,還生搬硬套地搞起了什么“七二一”,凡是被列入“一”的員工,不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯,但是,用過了頭就是大錯。比如,有三個員工,考核分數(shù)分別是85分、90分、95分,請問:淘汰哪個?自然應(yīng)該淘汰85分的,可是,85分屬于優(yōu)秀,難道你也要淘汰嗎?
誤區(qū)之七:強調(diào)人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核,好像這就是人力資源部門的事兒,其實,這不光是人力資源部門的事,而是各個直線部門、各個職能部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結(jié)果的運用等等。真正的考核實施應(yīng)該是各個部門的事情。而目前一些企業(yè)的做法缺很難恭維,要么由人力資源部全面進行考核,把人力資源部當成了“萬能的上帝”;要么就把人力資源部當成“考核部”,專司考核。而真正產(chǎn)生績效的其它部門缺無權(quán)、無責(zé)、無事可做。
誤區(qū)之八:強調(diào)考核力度而忽視績效評析。我們經(jīng)常聽到這樣的管理語言:“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是,能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢?要知道,績效評析要比績效考核更有意義??墒呛苓z憾,很多企業(yè)一心撲在考核上(實際上就是打分),根本沒什么“績效評析”。大不了有的企業(yè)只有“績效評估”而已。要知道,“估”是估不出效益的,因為主觀的因素太多;而“析”則不同,析的客觀因素很多,因此,可有助于績效提升。
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