要“我”負(fù)責(zé)任，就把責(zé)任給“我”

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在任何一家公司，領(lǐng)導(dǎo)本身就意味著責(zé)任。這句話不僅意味著領(lǐng)導(dǎo)本身承擔(dān)著責(zé)任，更意味著領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行層面上最重要的工作，就是在安排工作的時候，正確地讓員工進入責(zé)任狀態(tài)。如果在執(zhí)行層面領(lǐng)導(dǎo)放棄了他的使命，那就怪不得員工會讓他失望了。
 
但在實際執(zhí)行中，很多管理者想當(dāng)然地以為，一件事情越重要、越緊急，就應(yīng)該安排越多的人去處理。因此，他習(xí)慣于向員工不停地說明這項工作多么多么的重要，就像被追殺的人一樣，以為周圍人越多，他只要高喊救命，就會有更多的人看見他的緊急情況，他就能得救了。

不幸的是，員工就像那些圍觀的群眾，紛紛在猜測：“到底發(fā)生了什么事情？”

當(dāng)管理者只關(guān)注“要不要做”，“為什么一定要做”，“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題，執(zhí)行就出問題了，因為員工發(fā)現(xiàn)越是“重要的事情”越要搞清楚“你做還是我做”。

這就是責(zé)任稀釋原理：每個人都知道事情很重要，但是沒有人會主動承擔(dān)這個沒有指向“我”的責(zé)任。

由此，我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū)，管理者通常會本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做；員工卻認(rèn)為，大家做=別人做，別人做=我不做。如果都這么想，結(jié)果就是，大家做=沒人做。

明白了這一點，我們就不難想象在動員會上，無論管理者怎么強調(diào)“上個月我們的業(yè)績不好，這個月我們部門要加油，努力突破10萬”，但現(xiàn)實的結(jié)果卻是，大多數(shù)的員工都在低著頭，什么話都不說，因為事不關(guān)己。

也有一些管理者喜歡用所謂的“雙保險”的方式來安排工作，認(rèn)為這樣會萬無一失。他們喜歡說：“小張、小李你們倆來改一下這個號碼。”

這種做法可取嗎？

只要有兩個人存在，責(zé)任稀釋定律就會發(fā)生作用。因為只要是兩個人，每一個人就會把這件事情當(dāng)做一件“額外”的工作，屬于“我不做，你一定會做”的工作。因此，在他么的實際執(zhí)行過程中，他們一定會先把自己的份內(nèi)工作做好，等有多余的時間再來完成這件工作。

如果管理者明確強調(diào)這件工作的重要性，這下他們應(yīng)該會搶著做了吧？

但結(jié)果也可能完全相反，兩個人都會想，既然這么重要，我要過度出頭，對方會不會覺得我在搶功勞？

所以，上級說：“小王、小李，你們把這個策劃方案寫一下，然后交給我。”結(jié)果呢？

下次開會時，上級問：“你們的策劃方案寫得怎么樣了？”小王說：“我這兩天集中全力去整理上次的會議紀(jì)要了，小李一定已經(jīng)把它做好了。”小李則說：“我還以為你做了呢，我這幾天全力在做產(chǎn)品定位！”

所以，當(dāng)我們的管理人員在抱怨員工沒有責(zé)任心時，也請問問自己：我們是如何布置工作的？是不是經(jīng)常犯上述的錯誤？如果是，試試看，戒掉你習(xí)慣性使用的“我們”、“你們”，看執(zhí)行會發(fā)生什么樣的變化。

如果業(yè)績不好，請說：“上個月我們的業(yè)績不好，這個月我們部門要加油，小劉的目標(biāo)定在3萬，小張的目標(biāo)定在4萬……”

布置工作，請你說：“小王，你來負(fù)責(zé)做這個整體策劃方案，你可以找小李要相關(guān)資料。但是，你要負(fù)總責(zé)。”

要防止責(zé)任稀釋原理發(fā)生作用，解決方法就是一定要把責(zé)任明確到具體的某一個人身上，并且告訴他（她）：“這件事的結(jié)果是什么。誤了事，唯你問責(zé)！”

要讓下屬有執(zhí)行責(zé)任，布置工作的時候，讓他們只有“我”的責(zé)任，沒有“我們”的責(zé)任，這才是正確的入口。

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