中小企業(yè)如何用好空降管理者

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什么都好就不請你來了

有這個一個真實的情境，在一家公司的管理層會議上，在討論公司銷售情況的時候，那位空降的銷售總監(jiān)提出目前工作面臨的種種困難，尤其是各個方面無法提供有力的支持和協(xié)作；這家公司的董事長當即反應出來的一句話是，如果什么都好就不請你來了？

這句話也對、也不對。對就對在這位董事長非常坦誠，這位老板承認了公司現(xiàn)在并非什么都好，并且采取了具體的措施，請來一位空降兵來改善目前的狀況；但是反過來，這句話的弦外之音大有點不一樣的意味：公司的現(xiàn)狀就是這樣，請你來了就要結果，別跟我談條件、更不要屙不出屎來賴茅坑。前半部分是積極的方面，而后半部分則需要仔細的分析。

具體來說，這弦外之音頗有一些適者生存、成王敗寇的意味，而空降兵的適應性、或者反過來來說叫做水土不服，是外部引進人才中非常關鍵的一個問題。中小企業(yè)在快速發(fā)展過程中，必然要引進一批外部管理者——當然企業(yè)自身培養(yǎng)的管理者也是非常必要的，兩者并不矛盾。我這里想討論的是如何用好空降管理者。

適應性本身就是個矛盾體

在很多時候，空降兵的適應性是更多被提到的一個問題，即一個空降兵應當具有適應性，能夠在新的環(huán)境下（行業(yè)產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營管理模式、發(fā)展階段、管理者風格及企業(yè)文化差異等）快速適應、游刃有余、發(fā)揮作用；當然，很多企業(yè)在選擇管理者的時候就非常注意各方面的匹配，但實際上匹配總是相對的，不可能從一家與自己一摸一樣的企業(yè)找來一位高水平的管理者。

打住，到此為止吧，一摸一樣還有什么意思呢？實際上大多數(shù)中小企業(yè)在從外部招募管理者的時候，總是希望這些空降兵能夠代來更高水平的管理，因此經(jīng)常要從規(guī)模更大、競爭力更強、管理水平更高的企業(yè)挖來一位管理者。

也就是說，在某種程度上，不是要空降兵們來適應企業(yè)，而是要空降兵來改造這個企業(yè)；當然必須承認的是，由于管理層級的差異，不同的人的影響和改造的范圍、程度不同。

過度地強調(diào)適應性是有問題的。因此，作為企業(yè)經(jīng)營層，在引進管理者的時候必須將引進的目的想清楚：是按照現(xiàn)有模式執(zhí)行呢，還是允許其帶來一些新東西、在一定程度上改造某個局部呢？這個一個根本問題。不要再過分地強調(diào)空降兵的適應性了，一個失敗的空降兵絕不是他自身的問題。

正如很多企業(yè)在引進外部人才的時候，往往希望形成一個鯰魚效應，讓鯰魚攪動一池毫無生氣的沙丁魚；而如果過度強調(diào)適應性，無疑是希望鯰魚也變成一條死氣沉沉的沙丁魚。

如何用好空降管理者

用好空降兵，要從以下幾個方面入手：

1.提供充分信任

所謂疑人不用、用人不疑，就是這個道理；用人之前要充分考察，不要讓不合適的人隨便地占據(jù)一個重要崗位；而一旦做出決策，那么就必須充分信任，這是后續(xù)所有行為的基礎。

也有人講叫做疑人要用、用人要疑，這主要是從加強監(jiān)控的角度來談的。新人都是有條件的，監(jiān)控是必須的。

2.確立合理期望

對于引進人才，所有各方很容易抱有不切實際的高期望，尤其是對那些具有深厚背景、花費不菲的高級人才。這種期望就足以把這個管理者壓死、逼死，因為所有人都時刻把他放在放大鏡、顯微鏡下觀察他。

還要知道，一位管理者業(yè)績的取得往往是組織系統(tǒng)綜合作用的結果，脫離了組織平臺一個能人也只能是望洋興嘆、無所作為，尤其是一位中層管理者。

3.給予適當寬松的考核期

很多企業(yè)老板非常心急，急著要業(yè)績。比如我所見過一家浙江民營企業(yè)，面臨出口不暢、人民幣升值、利潤空間壓縮的問題，聘請一位職業(yè)經(jīng)理人試圖轉向國內(nèi)市場；這與企業(yè)擅長的制造能力完全不同，需要更多的設計研發(fā)能力和市場營銷能力。很顯然，這種轉變是需要時間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度，很快就喪失了等待的信心。這其中有兩者溝通的問題，也有前面合理期望的問題，但給予雙方一個合理的考核期是非常必要的。

4.給予支持，尤其是初期幫助其協(xié)調(diào)

具體的工作支持是非常必要的，比如在初期幫助其做一些必要的協(xié)調(diào)，在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點，實質(zhì)是將一位空降兵納入到你的管理體系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對立，其責任首要的在于一把手。

5.主動清除障礙

企業(yè)引進外部管理者這一行為本身就容易產(chǎn)生出一些障礙，比如企業(yè)內(nèi)可能存在一位落選的候選者，而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級關系。這種情況是在普遍不過的。作為老板，不要以為只要在企業(yè)高層之間達成共識就足夠了，和上面列舉的這些“利益相關者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應當主動清楚這些潛在障礙，而不要坐視其成為地雷，等著空降兵去觸發(fā)。

6.允許和支持其適度變革

空降兵所發(fā)起的變革，只要是在可控范圍之內(nèi)，是應當?shù)玫皆试S和支持的。因為，對于一位空降兵而言，發(fā)起變革是需要勇氣的，也是經(jīng)過其深思熟慮的。而今所謂的新官上任三把火，更多的新官是以此來要買人心、樹立個人威信，真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個原因，對于空降兵發(fā)起的變革，都應當抱有開放的態(tài)度，而不要以老觀念來輕易扼殺。

7.將其能力納入到企業(yè)運營架構之中

老板使用空降兵的一個高段位表現(xiàn)，是能夠?qū)⒖战当{入其運營架構之中，而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進其與現(xiàn)有管理團隊的溝通過，這里強調(diào)的則是其在管理管理團隊中的合理定位。在管理團隊中，除了有業(yè)務上的角色，比如是負責技術、主抓銷售、還是搞財務；但每個人還有另外一個角色，就是管理團隊的人際角色，比如有的人善于提出新思想、有人則善于協(xié)調(diào)、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務管理角色，他的人際角色為何呢？

8.幫助你的管理者成功

空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任務是幫助你認定的空降兵獲得成功。因此，有些企業(yè)在嘗試失敗之后，說出那句“關鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無奈的，無疑，這句話的弦外之音就是老板承認了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。