集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理四大問題

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集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更為復(fù)雜，挑戰(zhàn)也更大。常見的關(guān)鍵問題有以下幾點(diǎn)：

一：是否需要建立統(tǒng)一的薪酬體系?

如果不建立統(tǒng)一的薪酬體系，集團(tuán)內(nèi)部崗位沒有統(tǒng)一的價值評估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關(guān)，而不是同現(xiàn)實(shí)效益掛鉤，公平性則 難以體現(xiàn)，造成集團(tuán)內(nèi)部人才流動困難。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系，一方面會有現(xiàn)實(shí)困難，一方面可能會導(dǎo)致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。

其實(shí)，對于這個問題，與其說是否“需要”，不如說是否“可能”。中國很多國企的集團(tuán)化過程，并非是企業(yè)自發(fā)形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被 集團(tuán)在一起的企業(yè)，由于行業(yè)不同、業(yè)務(wù)不同，特別是部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。在這種情況下，集團(tuán)總部想統(tǒng)一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。

排除以上情況，當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國別經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分子公司有沒有可能建立統(tǒng)一的薪酬體系呢?筆者認(rèn)為，還是有可能的。

“統(tǒng)一”并不代表“一刀切”。建立統(tǒng)一的薪酬體系，是指在集團(tuán)這一統(tǒng)一的體系內(nèi)進(jìn)行薪酬整體架構(gòu)的設(shè)計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統(tǒng)一的設(shè)計是指從集團(tuán)視 角對各業(yè)務(wù)板塊、人力資源特點(diǎn)等進(jìn)行分析，統(tǒng)一薪酬策略、結(jié)構(gòu)框架，對于職能類似、人員素質(zhì)能力要求類似的崗位統(tǒng)一規(guī)范薪酬，對于個性化的業(yè)務(wù)類崗位，仍然可以個性化的設(shè)計，但要服從與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略需要。

建立兼顧“共性”與“個性”的統(tǒng)一薪酬體系，一方面有助于加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團(tuán)整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便于員工的合理流動，保證文化的一致性、增強(qiáng)員工的歸屬感等。

二：如何建立統(tǒng)一的薪酬體系?　　

統(tǒng)一薪酬體系的基礎(chǔ)是將集團(tuán)所有崗位納入統(tǒng)一的崗位體系，進(jìn)行崗位價值評估。

集團(tuán)化企業(yè)崗位價值評估關(guān)鍵控制點(diǎn)在于：需要組織多場崗位評價，除了每個分子公司對本公司內(nèi)部基準(zhǔn)崗和非基準(zhǔn)崗打分，還要成立專門的崗位評估小組，對所有分 子公司的基準(zhǔn)崗進(jìn)行評價，以便確立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，形成集團(tuán)基準(zhǔn)崗位表，再將所有非基準(zhǔn)崗位根據(jù)與基準(zhǔn)崗位的相對差距進(jìn)行插入。

由崗位價值差異決定的薪酬差距可以體現(xiàn)在“基本工資”及旨在分享整個集團(tuán)收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷售提成等等，當(dāng)然要有配套的績效管理辦法與之對應(yīng)。

這樣的統(tǒng)一體系的設(shè)計，既保證了集團(tuán)內(nèi)部的相對公平性，在統(tǒng)一的體系內(nèi)進(jìn)行人員輪轉(zhuǎn)，并共享集團(tuán)效益;又兼顧了業(yè)務(wù)特點(diǎn)，鼓勵相關(guān)崗位設(shè)立額外獎勵，通過把業(yè)務(wù)做大、把蛋糕做大的方式，收獲更多的額外獎勵，拉開薪酬水平差距。

三：如何控制薪酬總額?

核定下屬企業(yè)的薪酬總額對于集團(tuán)人力資源部來說往往是一項不小的挑戰(zhàn)，有的企業(yè)缺乏規(guī)則，憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公 平，也無效率。實(shí)際上，薪酬總額的科學(xué)劃分，一定需要績效體系的全面配套。我們知道，績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而薪酬則應(yīng)是對員工戰(zhàn)略執(zhí)行效果即工作業(yè)績的正向或負(fù)向的強(qiáng)化。因此，不能脫離戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況、脫離績效評價來核定薪酬總額?！　∫话愣?，核定下屬企業(yè)的薪酬總額時，需考慮以下因素：

1、企業(yè)支付能力：由企業(yè)效益情況決定的實(shí)際薪酬支付能力，對于核定薪酬總額影響很大。一般而言，企業(yè)效益好，則可以在核定薪酬總額時保證較大的增幅;而企業(yè)效益差時，核定薪酬總額時可能需要確定較低的增幅或減少薪酬總額

2、薪酬的市場水平：企業(yè)在核定薪酬總額前，需要考察市場中同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據(jù)本企業(yè)在勞動力市場中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度

3、 企業(yè)薪酬策略：由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理策略和人力資源政策等決定的企業(yè)薪酬策略，不管具體采取何種方法，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導(dǎo)向性。仔 細(xì)權(quán)衡該方法是否有利于調(diào)動下屬單位的積極性，是否有利于實(shí)行集團(tuán)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如希望增加內(nèi)部流動性的企業(yè)集團(tuán)，可能會增大與業(yè)績掛鉤的薪酬總額并拉 大內(nèi)部差距，從而達(dá)到對于業(yè)績不佳的單位降低總額水平，引導(dǎo)該單位進(jìn)行內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)調(diào)整而達(dá)到分流部分人員的目的

4、總額管理政策：隨機(jī)及時調(diào)整是管理的基本原則。薪酬總額管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個方面，也需要根據(jù)實(shí)際情況及時進(jìn)行調(diào)整。一般可考慮在年中對于年初制定的企業(yè)管理辦法進(jìn)行二次審視，結(jié)合在執(zhí)行中存在的問題和下屬單位在經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況，在確有必要的情況下進(jìn)行調(diào)整

根據(jù)集團(tuán)公司本身的薪酬總額是否受控，可采用以下兩種方式核定下屬企業(yè)工資總額，前提是績效體系與之配套。

四：如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平?

薪酬水平是人才市場中的一雙“看不見的手”，指揮著人才向薪酬水平高的部門或崗位流動。在一個集團(tuán)內(nèi)部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會導(dǎo)致大家都愿 意到總部工作，相對于一線業(yè)務(wù)部門，不僅壓力小、相對輕松，薪酬水平卻并不低，會造成業(yè)務(wù)部門人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公 司的優(yōu)秀員工進(jìn)入總部，導(dǎo)致總部缺乏既懂專業(yè)又了解分子公司實(shí)際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團(tuán)公司整體管理水平的提高。

因此，解決這一問題，不能一概而論，總部的薪酬管理水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應(yīng)該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據(jù)該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強(qiáng)的人員無論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。

同時，為了集團(tuán)公司整體管理水平的提高，還需建立配套的輪崗機(jī)制。要求總部員工和分子公司員工進(jìn)行定期或不定期的輪換，使輪崗制度化、常態(tài)化。使薪酬不會成為阻礙輪崗的因素。

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