人力資源管理新趨向

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隨著世界范圍人力資源流動的加速，任何一個企業(yè)面臨的都不是一個封閉的、能夠獨善其身的“內(nèi)循環(huán)”體系，在人力資本的管理上，企業(yè)需要不斷借鑒和創(chuàng)新人才管理的實踐，經(jīng)營好“人才”，才能支持和促進業(yè)務(wù)和公司的持續(xù)發(fā)展。

公司人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來越突出，重要性也越來越高。但不同發(fā)展階段公司人力資源管理的重點和特點不一樣，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對人的企業(yè)管理是以人情、關(guān)系為基礎(chǔ)的管理，然后逐步走向制度化、體系化的管理，最后再過渡到主動讓權(quán)、轉(zhuǎn)變角色的人力資本管理。那么，在這種情況下，公司人力資源管理應(yīng)該如何重新思考自己的職責定位，從而幫助企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境、應(yīng)對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建新形勢下的組織能力，就成為每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和的公司人力資源管理者必須思考的問題。

把整個公司人力資源管理的工作聚焦在提高員工“工作效率”上

專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進步的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一，它讓我們在實現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競爭力。

這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及由此導(dǎo)致的“專業(yè)割據(jù)”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計得更精致的時候，常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。

企業(yè)，作為一個把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源（包括人力、物力、財力）的開發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個最重要的綜合指標。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標。其決定因素有三個：一是效率的改善；二是技術(shù)進步；三是規(guī)模效應(yīng)。

具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實上，無論是企業(yè)還是個人，都無法承受低效率的結(jié)果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關(guān)鍵標準，是個人職場競爭力的核心前提；而對企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場競爭力的先決條件。

因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種公司人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來充分發(fā)揮公司人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設(shè)計、流程如何再優(yōu)化，促進企業(yè)的技術(shù)進步和技術(shù)轉(zhuǎn)化；應(yīng)該設(shè)計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來促進企業(yè)技術(shù)進步，增強企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；怎么優(yōu)化集團管控方式，怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系，從而促進組織協(xié)同……從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。

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