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從惠普員工看考評制度
員工的業(yè)績評估是管理者最重要的工作之一。在惠普,無論是老員工,還是新招進來的員工,都會有一份非常清晰的崗位責任書。
崗位責任書是參照崗位描述制定的。在惠普,崗位描述是一份框架性文件,是針對某一類工作設(shè)計的,而崗位責任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說,所有的市場工程師都有同樣的崗位描述,但是具體到某一個工程師而言,他們的崗位責任就不同了,要看他在哪個部門從事什么具體的工作,部門經(jīng)理希望他下一年重點做什么。這就是崗位責任書??偟恼f來,前者是通用的,后者是專用的。
考評人的組成決定了員工對什么人負責。如果員工的考評人只是他的直接上司,他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣,考評人是由上級、下級、同級的相關(guān)部門人員共同組成。比如說員工滿意度的評分,就是由下級評估上級,在員工滿意度評估中,大約有10來條與上級領(lǐng)導有關(guān)的問題,比如你的上司是否公平、公正地對待部下,你的上司是否與你保持良好的溝通……
有了這樣一份崗位責任書,員工馬上就明白了:我不能僅對上司負責,還要對很多人負責。在這樣的制度約束下,每個人都會逐漸明白:幫別人其實就是幫自己,因為你不知道哪塊云彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為,大家都會好好地配合,把每一件事情做好了?;萜諉T工只有如此,才能得到別人的認同,評估時才能得高分,員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鉆營上了。
可以說,綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新進公司并轉(zhuǎn)正的員工,其考評每6個月做一次,對照崗位責任書進行評估。一年之后每年做一次評估,具體的評估過程就是把員工的崗位責任書拿出來,由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分,最低1分,最后得出一個總的加權(quán)平均分,總分5分就是超群。得過這個分數(shù)的人在整家公司里所占的比例不能超過5%。
我在惠普工作前后加起來差不多有15年,一共只得到過兩次5分,更多情況是4分和3分,因為一旦晉升到新的級別,通常要回到2分或3分。因為各個級別得5分的標準是不同的,級別越高要求也越高,這種評分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當一個員工晉升到一線經(jīng)理,或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時候,他在之后的兩年內(nèi)很難得到5分,得4分就不錯了。如果一個員工表現(xiàn)出色,每兩年晉升一級,那得5分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、更高的要求,這是很正常的:公司支付的薪水高了,員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來,如果做不到,分數(shù)就會下降。這樣一來,員工必須不斷地充實自己,提升各方面的能力,在新的崗位上發(fā)揮出水平才行,否則級別上去了,綜合評估的分數(shù)下來了,工資未必能提升。
另外,讓員工明白自己的崗位職責是惠普管理者的首要工作,根據(jù)崗位責任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。
員工業(yè)績評估報告綜合業(yè)績評估結(jié)束后,每個員工都會得到一份書面文件——業(yè)績評估報告(performanceevaluation)。它是由員工的直接上司來寫。公司允許每一個管理者每年可以抽出一天來專門為一個下屬寫業(yè)績評估報告。如果一位經(jīng)理管著10個部下,那么他一年可以有10天的時間專門來寫這10份報告,既可以在辦公室寫,也可以在家里寫。因為這是惠普各級管理者非常重要的工作,需要拿出專門的時間去做。在惠普看來,如果管理者不認真地寫這個報告,員工就會有被忽視和被愚弄的感覺,就會認為上司是應(yīng)付公事。
管理者給部下寫考評時,不能用一些含糊的語言來表達,必須舉出實際的例子來證明員工表現(xiàn)出了某種技能,表現(xiàn)了怎樣的態(tài)度和熱情。如某位員工某年某月某日做了什么事情,表現(xiàn)出了某種水平;或者某員工某年某月某日做了什么事情,證明在某個方面還有欠缺。
如果上司對員工觀察不細,就很難在一天內(nèi)寫出這份評估報告,或者即使寫出來,員工可能也會覺得你的報告針對性不強——他出色的地方你沒有寫出來,他薄弱的地方你也沒有寫上去,即沒法使員工心服口服。因此,在惠普,員工做的很多事情,管理者平常都要做到心中有數(shù),今天誰做了一件什么好事,今天誰犯了一個什么錯誤,在給員工明確指出來的同時,還要記下來,作為將來評估該員工的素材。
所以,作為管理者平常一定要認真觀察,詳細記錄,到做這個功課的時候就不難了,否則一天之內(nèi)抓耳撓腮也寫不出來。久而久之,惠普的管理者都養(yǎng)成了隨時觀察員工行為并作記錄的習慣。
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