HR如何做好職能部門的年終考核？

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2013年，員工們的年度綜合表現(xiàn)如何，業(yè)務(wù)部門比較直觀量化，很容易通過銷售業(yè)績、費用及利潤率等指標來進行年終考核。但職能部門的年終考核，該考核哪些，怎么來考核等，卻相對模糊或難于量化，人為評價因素較重，容易引起爭議。

眾所周知，對于職能部門的考核要做到完全的量化非常的困難，也很繁瑣與復(fù)雜，但這并不意味著對職能部門的考核無法量化進行。雖然我們公司對職能部門的考核也有很強的主觀因素，但通過大量的量化指標，卻能夠有效的修正與減少人為評價的偏頗與爭議。

時代光華認為對于職能部門的考核，一定要本著客觀、真實、全方面評價的指導原則進行。否則容易受到人為評價的影響，導致不公、片面甚至于失真的結(jié)果出現(xiàn)。尤其要注意避免的是僅憑第一印象、暈輪效應(yīng)等主觀、片面等錯誤評價出現(xiàn)在考核結(jié)果當中。

HR在實際操作上，日常工作應(yīng)注意工作成果的收集和記錄，對工作結(jié)果做及時的歸納與總結(jié)，為年終考核提供必要的資料支持，是保證考評結(jié)果客觀、真實的重要提前。再者，不能只有上級領(lǐng)導的評價，還有納入同級部門、下屬部門，內(nèi)外部關(guān)系等多方面全方面的評價，整個考核結(jié)果才是全面客觀的。

職能部門的崗位職責使然，工作任務(wù)多為事務(wù)性，考核指標不易量化，但并非完全無法量化。在一些可以量化的指標上，仍堅持再用量化指標進行評價，可以增加考核結(jié)果的客觀性和全面性。因此，在考評指標的比重設(shè)置上，定性指標所占比重最大，約70%，定量指標比重較小，約剩下的30%，定量與定性指標比重對比呈三七開。

那么，對于職能部門，我們該考核什么呢？考核工作任務(wù)的完成程度；考核工作任務(wù)完成的及時程度；考核工作任務(wù)完成的質(zhì)量水平；考核員工對于工作任務(wù)的態(tài)度；考核員工日常的工作表現(xiàn)、出勤情況、獎懲情況、創(chuàng)新創(chuàng)意能力。這些，統(tǒng)統(tǒng)是需要考核的內(nèi)容。

此外可以根據(jù)工作書說明書和崗位職責，根據(jù)公司、部門的績效指標分解，歸納總結(jié)出由KPI指標、勝任能力指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標等眾多指標構(gòu)成的一個指標體系，從全方位、多角度、全面、客觀、真實地對職能部門的工作進行考核評價。

當然，企業(yè)應(yīng)該成立績效管理委員會和績效日常管理小組，統(tǒng)一和實施績效考核工作。同時，有條件的企業(yè)，應(yīng)該讓上級、同事、下級、供應(yīng)商、客戶統(tǒng)統(tǒng)參與對職能部門的考核，圍繞考核對象進行全方位的360度考核。仍然需要強調(diào)的是，考核不是終點而是過程，考核結(jié)果需要考評人與被考評者進行及時的反饋和溝通才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，對于定性指標占絕大比重的職能部門來說尤為重要。否則，考核起不到應(yīng)有的作用。

總之，為了避免人為的主觀性，一方面盡量量化考核指標和結(jié)果標準，另一方面，有工作交叉的部門或崗位，可從自評、直接上級、交叉崗位或部門以及其他形式進行多方面評價，并設(shè)置一定的權(quán)重來分散人為主觀性的可能性和概率。

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