HR如何留住企業(yè)“核心員工”？

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核心員工一般有三類來(lái)源，一類是與企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一起打江山，掌握一定的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)機(jī)密的建廠元老；一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長(zhǎng)，在企業(yè)內(nèi)部晉升上來(lái)的精英員工；一類是企業(yè)在不斷壯大過(guò)程中因?yàn)榘l(fā)展所需，付出高昂成本或挖或借來(lái)的高級(jí)優(yōu)秀人才。他們具有相對(duì)良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心員工會(huì)占到總?cè)藬?shù)的20%～30%，他們集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理資源，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們跳槽的機(jī)會(huì)更多、可能性更大，而且一旦跳槽，對(duì)企業(yè)造成的損失往往是難以估量的。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己的核心員工名單，并根據(jù)實(shí)際情況制定有針對(duì)性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。

比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果把我最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一家無(wú)足輕重的公司。”由此可見(jiàn)核心員工的重要作用。近年來(lái)，核心員工跳槽事件屢見(jiàn)不鮮。而且核心員工跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理的致命傷害，不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和日常管理，更嚴(yán)重地破壞了企業(yè)的形象和商譽(yù)，造成的損害在短時(shí)間內(nèi)很難彌補(bǔ)。

曾有人總結(jié)，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。他們來(lái)到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報(bào)酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)，成就自己的事業(yè)，因此也就注定了這個(gè)群體的流動(dòng)性較高。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識(shí)存在于人的大腦之中，無(wú)法控制和擁有，因此雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)雇傭資本，企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會(huì)隨時(shí)離開(kāi)企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會(huì)因此而付出很高的人才流動(dòng)成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>

那么HR如何留住企業(yè)的核心員工呢？首先要增強(qiáng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。多數(shù)的企業(yè)并不會(huì)將信息與所有員工共享，因此很多基層員工和一線員工實(shí)際上并不了解關(guān)于企業(yè)真正有意義的信息，結(jié)果導(dǎo)致許多一線員工對(duì)企業(yè)究竟效益如何、自己能為企業(yè)做多大的貢獻(xiàn)、企業(yè)的發(fā)展前景等問(wèn)題并不清晰。這時(shí)候就應(yīng)該讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和文化理念，增進(jìn)他們對(duì)企業(yè)客戶需求的認(rèn)知和了解，以此來(lái)帶動(dòng)一線員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

其次，建立健全的業(yè)績(jī)考核體系。如果沒(méi)有明確的、可量化的績(jī)效目標(biāo)，核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)將不能得到及時(shí)、準(zhǔn)確的體現(xiàn)，這勢(shì)必會(huì)影響他們的工作熱情。因此企業(yè)必須要讓核心員工的付出與績(jī)效之間的聯(lián)系看得見(jiàn)、摸得著，他們才更有工作的動(dòng)力。企業(yè)要為核心員工制定明晰的目標(biāo)，并要對(duì)他們的日常工作進(jìn)行定期的考核。

第三，激勵(lì)制度必不可少。除了合理的薪酬制度外，企業(yè)還需制定長(zhǎng)期的激勵(lì)制度?，F(xiàn)代企業(yè)中的激勵(lì)制度通常包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵(lì)制度。內(nèi)部晉升制度由來(lái)已久，既包括職位的晉升，也包括給予一些榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，使核心員工在企業(yè)中的地位有所上升或社會(huì)地位得以提高。一般來(lái)講，對(duì)核心人員往往是結(jié)合這兩種方法制定完善的晉升制度。期權(quán)激勵(lì)制度在科技類的企業(yè)中運(yùn)用得較為廣泛，我國(guó)該類激勵(lì)制度的建立較晚，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的期權(quán)激勵(lì)制度相對(duì)完善。期權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施方式多樣，一般來(lái)說(shuō)包括股票激勵(lì)、限制股票激勵(lì)和員工持股計(jì)劃等。

第四，核心員工絕大部分是管理層員工，一些企業(yè)為了招攬管理類人才，往往許諾高薪待遇，等人真正到了企業(yè)再慢慢降低待遇或不兌現(xiàn)之前的承諾，一些企業(yè)老板甚至將此視為“用人妙招”。然而這樣的企業(yè)往往潛伏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，假如管理類的員工真正成為了企業(yè)的主力軍，一旦識(shí)破企業(yè)的真正意圖，帶來(lái)的損失將是巨大的。作為企業(yè)方，這種招聘時(shí)的投機(jī)心理要不得。

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