誰是HR真正的顧客

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“我們研究的目的就是搞清楚應該如何提高HR人員的效率，并進而幫助企業(yè)更好地管理員工、提高企業(yè)的效率。我們不從數(shù)據(jù)開始，而是從企業(yè)和人力資源領域面臨的挑戰(zhàn)開始。” 戴維。尤里奇開宗明義，“聽完這堂課你將了解到企業(yè)和人力資源管理職業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，界定出HR人員為了確保個人和組織的成功所必須具備的勝任素質，最后還將得到一些可行的行動計劃。”

2007年1月18日，借這位享譽全球的管理大師首次來華之機，清華大學經(jīng)管學院請他蒞臨“大師講壇”，圍繞20年前開始、如今已經(jīng)進行到第五輪的密歇根大學全球人力資源勝任特征研究，分享了他們在2007年1月剛剛發(fā)布的《全球人力資源發(fā)展趨勢與最佳實踐》研究成果。

HR人員的素質可以影響19%可控的企業(yè)績效！戴維。尤里奇在課堂上對這個研究結果強調了多次。“我們所有的研究其實都旨在解答如下兩個問題：HR人員需要哪些素質才能夠勝任人力資源管理工作、取得個人的成功？為了幫助企業(yè)提高績效，整個人力資源部門又需要具備哪些能力？”

企業(yè)成功需要的能力

全球化、技術進步，以及企業(yè)內外部人口的變化（包括消費者和客戶的變化），都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。企業(yè)要走向全球，不僅要不斷提高自己的制造能力，還得同時兼顧分銷、顧客、營銷和品牌。技術的發(fā)展，使24小時全天候的合作成為可能，也消除了消費者和企業(yè)之間的壁壘，消費者的購買行為隨之革新。技術還直接影響著人們的工作方式，不斷增加人們的聯(lián)結度。員工的流動性變得更強，企業(yè)不得不學會欣賞那些有不同意見的員工，管理好他人的意見。顧客的期望值也在大幅度增加和快速變化，總希望企業(yè)可以做出一些新的東西。同時，客戶的選擇也越來越多。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立起高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。在如今的知識經(jīng)濟里，人力資源變得越來越重要，企業(yè)對人力資源的需求也在不斷增加。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術，卻不能夠模仿企業(yè)當中的人。

“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質。”戴維。尤里奇提醒道。顯然，提高HR人員的素質，已經(jīng)成為提高企業(yè)績效的一個捷徑。

HR人員的最新素質模型

“現(xiàn)在，如果想成為一個優(yōu)秀的HR從業(yè)人員，就必須掌握六大緯度，扮演好六種角色：可靠的實踐家、文化的引導者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術家、業(yè)務的盟友，以及人才管理和組織的設計者。”課堂上，教授給出了 2007年1月份剛剛完成的第五輪研究對素質模型的更新。

“數(shù)據(jù)本身并沒有用，除非你能夠把數(shù)據(jù)轉化成一些信息。”戴維。尤里奇又對每一緯度做了進一步的細分。

如何做一個可靠的實踐者

課堂上，一位學員分享了他的經(jīng)歷。以前，他在一家電信企業(yè)做HR主管，進公司第六個月的時候，他和一位銷售主管一起進行了一次銷售員面試。應聘者是銷售主管以前的一個雇員，銷售主管非常信任他，希望可以雇傭他。但是HR主管在面試之后發(fā)現(xiàn)，這個候選人的績效表現(xiàn)并不是很好，為此，他們發(fā)生了爭執(zhí)，銷售主管坦承他想雇傭熟悉的人。最終，他們去找總經(jīng)理解決，總經(jīng)理評估之后也認為不合適，最終沒有錄用。“這件事情之后，所有的銷售人員都非常尊敬我，覺得我很職業(yè)。”

“你有很好的觀點，你幫助其他人成功，因為你的建議避免了糟糕的人選，這是很好的。你要問自己：自己對這個企業(yè)的成功有沒有觀點，愿不愿意和管理層進行分享？你能不能夠建立一種關系，可以充滿尊重地去發(fā)表不同的意見來幫助企業(yè)發(fā)展？” 戴維。尤里奇教授點評道，“這些就是可靠的實踐者所需要的關鍵技能。只有這樣，我們才能夠更高效地做好HR的工作。”

“作為一個可靠的實踐者，不僅必須誠實地提供服務和結果，還要建立積極的關系，以積極的態(tài)度進行HR工作。”在戴維。尤里奇看來，要成為一個可靠的實踐者并不抽象，而是一件非常具體的事情。“我們的研究和經(jīng)驗告訴我們，有以下幾個核心因素可以幫助我們建立信任關系。”

1.傾聽。要具備好奇心，學會問問題，了解其他人的需求是什么，并且仔細地傾聽他們所說的話。

2.找到共同信仰的基石。HR人員如果要和業(yè)務經(jīng)理進行合作的話，就必須找到相互之間的共同點。

3.要花一定的時間在一起。通過分享，才能夠知道應該相信什么。

4.提出不同意見的時候，必須以尊重的態(tài)度提出來。

5.建立關系的時候，要從簡單的事情開始，先找到簡單的方法建立信任關系，特別是和業(yè)務經(jīng)理。

6.要有自己的觀點。HR人員必須要對業(yè)務有自己的觀點，對企業(yè)如何成功有自己的想法，只有這樣才能夠更好地成為可靠的實踐者。

如何做一個優(yōu)秀的文化引導者

“文化應該從外向內來考慮。要成為一個很好的文化引導者，不僅僅是在墻上寫一個價值聲明，而是要創(chuàng)造文化，使文化具有個性化，要建立一個企業(yè)的品牌。”

戴維。尤里奇講述了發(fā)生在8年前的一個真實故事：“8年前我經(jīng)常旅行，主要在美國，因為家庭的原因。有的時候我感到旅行很枯燥，因此我開始記錄我所有飛過的航班以及晚點的情況，一年以后看我的記錄，總共坐了360次航班，有230個航班都是同一家航空公司的，平均晚點40分鐘。于是我找到這家航空公司總經(jīng)理的聯(lián)絡方式，給他寫了一封信，給他看了我的晚點記錄，并給了他3天的賬單。他說他不會付錢，他會改變公司的文化。我問他改變文化的意思是什么？他說想寫一個聲明。我跟他說我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”這位總經(jīng)理錯誤地從企業(yè)內，由里及外地考慮企業(yè)的文化。 “企業(yè)文化應該反映在管理層當中，表現(xiàn)在怎么做事情上，具體落在一些規(guī)范、制度上。”

一個HR人員，要給企業(yè)建立一個文化，得走如下幾個步驟：

1.讓高層經(jīng)理來回答問題，公司應該著稱的三樣東西是什么，特別是在我們最好的消費群當中？比如，召集15個高級經(jīng)理來開會，每個人都給出了3個答案，就可以得到45個答案，其中選擇最多的基本上是出現(xiàn)了30次的，即占到67%.然后再對答案進行分類，類似的回答都放在一類里。

2.和高層經(jīng)理深入溝通。“實際上，高層經(jīng)理的共同認識應該達到80%，那么，怎樣把67%轉到80%呢？這就需要HR人員跟他們進行對話。”究竟公司在顧客的心目當中應該有什么樣的形象，想以服務著稱還是可靠性，抑或創(chuàng)意著稱？然后把獲得的答案轉變成客戶所用的話語加以表達。“必須把這些話都轉換成為消費者說的話。” 戴維。尤里奇強調道。

3.確保消費者和員工都了解到你的目標，制訂明確的行動計劃。戴維。尤里奇建議，要建立一個溝通計劃，告訴大家公司希望被看做什么樣子，要讓員工能夠說出企業(yè)文化所倡導的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經(jīng)過這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，就能夠保證企業(yè)文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的90天行動計劃，在接下來的90天怎么做也便顯而易見，接下來一個又一個90天，不斷地循環(huán)。”

總之，要成為一個文化的引導者、創(chuàng)建某種企業(yè)文化，做法很簡單，就是從外而內，首先希望客戶怎么看企業(yè)，然后把這個想法傳遞給員工和客戶。

課堂上一位學員提出了異議：“即使是在高度市場化的企業(yè)，也存在著兩種思路，一種是老板的思路，一種是市場需求的思路，這兩種思路往往并不完全一致，究竟應該服從于市場還是老板？”

“HR服務于業(yè)務經(jīng)理，給經(jīng)理帶來價值的最佳方法是什么？一種方法就是聽他的命令，按照他的想法做。另外一種辦法就是向外看，了解一下他想要的成就，幫助他滿足他所服務的對象的需求。”在戴維。尤里奇看來，HR人員總是強調自己的客戶是公司里的員工，并花了很多時間服務于公司的員工和業(yè)務經(jīng)理，包括總經(jīng)理，卻忽視了真正的客戶—企業(yè)的投資者、消費者和企業(yè)所在的社區(qū)。如果HR人員能夠把這些最終客戶服務好，自然就能更好地服務于企業(yè)內的業(yè)務經(jīng)理和員工 “。

如何管理人才、做好組織設計

“組織結構有三個作用，厘清誰扮演什么角色，誰是領導者，誰是跟從者，每位員工在公司扮演什么角色；明確責任，包括要做出的決策；還有一個作用就是確定做事的指導原則。

管理人才意味著什么？設立獎懲制度、開發(fā)人才、塑造組織、培育溝通等等。HR人員首先必須把正確的人才引入到這個組織當中來。之后就是表明承諾和決心，也就是說要讓招聘進來的人愿意辛勤地為企業(yè)工作，做出貢獻，并且愿意留在這個企業(yè)當中發(fā)展。如果HR的承諾、決心比較低，就不能把人才留下來，那也就會更難招到好的人員，進而形成一個惡性循環(huán)。

找到好的人才，管理好對員工的承諾和員工的勝任力，接下來就是組織設計了。HR人員要識別、審查并且改進企業(yè)的組織能力，使它和企業(yè)的業(yè)務策略搭配，比如說領導力的培養(yǎng)平臺、問責制度的效力等。

如何成為戰(zhàn)略變革的建筑師

在航空公司，每一個航班都有一張核對單，飛機起飛時，駕駛員都要拿著這張單子一項項地核對，所有項目都正確無誤后才能夠起飛。“我們也應該學習這一點，如果在公司內部有變革，就需要先確定出一些關鍵的變革因素，給出自己的核對單。”

管理變革是成功的關鍵。人們通常都知道應該怎么去做和做什么，卻不見得能夠做好，必須把知道的落實到行動上，變革才有意義。課堂上，戴維。尤里奇給出了一個包含七個問題的核對單。

“HR人員要做的就是與研發(fā)、工程、市場營銷等各部門人員一起坐下來談，看一下企業(yè)要取得什么樣的目標，分析是不是有領導、需求、目標、承諾、制度，是不是有決策和衡量措施，按照這個核對單判斷一下變革能不能實現(xiàn)。”

如何做日常工作的戰(zhàn)術家和企業(yè)業(yè)務的盟友

HR必須引進合適的技術完成HR工作，同時還必須確保日常要做的必要工作都能夠完成。運用技術來促進變革，并且利用HR的信息系統(tǒng)做出更好的決策，同時還必須關注市場的政策，比如說勞工立法等等。

最后就是做業(yè)務的盟友，與企業(yè)的業(yè)務聯(lián)系起來，幫助企業(yè)取得成功。首先要了解企業(yè)所處的環(huán)境、背景，必須知道公司是如何掙錢、創(chuàng)造財富的，還要讓所服務的客戶知道企業(yè)是如何達到客戶需求的。

提高HR部門的效率

一位學員在提問環(huán)節(jié)拋出了一個非常好的問題：怎樣對HR部門的五個利益相關方進行優(yōu)先排序？怎樣把HR有限的資源分配在這五大利益相關方上？HR部門有五大利益相關方：企業(yè)的投資者、企業(yè)服務的客戶、企業(yè)內的部門經(jīng)理、企業(yè)的員工和企業(yè)所在的社區(qū)。

“我們發(fā)現(xiàn)，成功的HR部門會把五大利益相關方都兼顧得很好。要優(yōu)先排序，建議先查看一下現(xiàn)在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的資源放在彌補差距上，然后來協(xié)調必要的資源。”

“HR工作的標準在不斷提高，HR人員已經(jīng)不能再像過去那樣被動地工作，必須積極一些，確保自己有足夠的資源。” 在戴維。尤里奇看來，這正是避免陷入這種尷尬的有效手段。

“根據(jù)我們的研究成果，我建議HR部門應該率先關注投資者和員工，因為這樣也就必須讓業(yè)務經(jīng)理和員工參與其中。HR部門關注的焦點應該是組織結構。換言之，組織第一，人才第二，行政第三。”

“六大勝任素質可以為HR人員帶來所需要的資源，幫助HR人員應對日益增加的工作需求，并達到平衡。一旦達到平衡，企業(yè)將會獲得更大的成功， HR人員也將獲得非常大的成功。”

　　作者: 潘恒玉

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