企業(yè)管理者的蝴蝶效應(yīng)

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未卜先知，從來就是商界人士渴盼擁有的能力。對這種能力，經(jīng)理人一向是不厭其多但恨其無。商業(yè)組織在做預(yù)測時，一般最注重以下兩方面的事情：一是縱向的，即預(yù)測供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)點上的行為以及這些行為對自己的影響;二是橫向的，即對競爭對手行為的預(yù)測。

洞察供應(yīng)鏈的風(fēng)險

在全球化的今天，供應(yīng)鏈的延伸在物理空間上早已經(jīng)是跨洲越洋——這事實上增加了準(zhǔn)確預(yù)見供應(yīng)鏈風(fēng)險的難度。因為，即使是發(fā)生在數(shù)萬里之外、看似毫不相干的一件事就有可能最終影響你的經(jīng)營。

2000年的一天，美國新墨西哥州下了一場暴風(fēng)雨。對于其他地方的很多企業(yè)來說，這怎么看似乎都是一件與己風(fēng)馬牛不相及的事，但并非如此。在這場暴風(fēng)雨中，一次雷擊導(dǎo)致該州的一個微芯片廠失火，幾百萬整裝待發(fā)的手機芯片被大火吞噬。一些反應(yīng)迅速的手機廠商馬上向美國或日本的其他芯片廠尋求貨源而躲過了一劫，而其他一些不幸的廠商則蒙受了數(shù)億美元的巨大損失。與此類似，2009年初，境況不佳的北美汽車整車制造商遭遇信貸風(fēng)險，導(dǎo)致汽車重要零部件供應(yīng)商遇到意想不到的困難，這最終造成了一條歐洲公共交通系統(tǒng)的擴張臨時中斷。

事實上，大多數(shù)企業(yè)并非沒有風(fēng)險意識，也并非沒有對風(fēng)險進行預(yù)測和評估的流程。只是，這些流程所關(guān)注的通常只是企業(yè)面臨的最直接的威脅，而那些具有同等甚至更大影響的間接威脅，往往被企業(yè)的流程所忽視。

匯率的變化會影響到企業(yè)的經(jīng)營，這是眾所周知的。人民幣近幾年來一直承受著升值的壓力。從2005年至今，人民幣兌美元匯率已經(jīng)上升了約22%，而且這種升值的勢頭還有可能持續(xù)。匯率的變動會影響到進出口企業(yè)的經(jīng)營，這是匯率變動最為直接的影響，但它并不是匯率變動所帶來的影響的全部。

從2007年到2008年，加元兌美元匯率上升了30%，很多加拿大的制造廠商都很擔(dān)心自己的產(chǎn)品在美國市場的競爭力，但很少有企業(yè)考慮到另外一個同樣重要的問題。加拿大與美國是鄰國，有著較長的邊境而且出入十分自由，有75%的加拿大人都住在與美國毗鄰的地方。加元的升值刺激了很多加拿大人去美國購買汽車、摩托車等大額支出商品，這導(dǎo)致加拿大本地的制造商不得不降低產(chǎn)品售價與之抗衡。加拿大政府原本制定了方案，以補償其制造商在美國喪失成本競爭力而造成的損失，但這未能讓這些廠商避免因國內(nèi)消費轉(zhuǎn)移導(dǎo)致的損失。

間接風(fēng)險還可能隱藏在分銷渠道之中，渠道的變故會影響到最終消費者的消費行為。美國主要的消費電子產(chǎn)品零售巨頭電路城于2008年破產(chǎn)，這一事件導(dǎo)致的最直接的影響是，電子產(chǎn)品制造商6億美元的應(yīng)收賬款突然面臨無法收回的風(fēng)險。與此同時，這一事件也給這些制造商帶來了重大的間接風(fēng)險，在圣誕采購季節(jié)到來之際，電路城破產(chǎn)的清算人以極低的價格打折出售電路城的商品，使得一些制造商的商品銷售遇到極大的壓力。

發(fā)現(xiàn)明天的對手

競爭對手的行為是企業(yè)做預(yù)測時不能忽略的重要內(nèi)容。對競爭對手進行預(yù)測，并不是說要效仿對手的行為，而是企業(yè)要假設(shè)并思考，當(dāng)競爭對手行為有變時，可能會產(chǎn)生哪些風(fēng)險。

企業(yè)很容易對競爭對手的行為進行“重點關(guān)照”。但問題是，如果總是優(yōu)先關(guān)注那些直接和可視的威脅，那么，對那些潛伏在外圍的競爭者的注意力就會被分散。過于關(guān)注直接對手只會導(dǎo)致近視癥，還會導(dǎo)致模仿策略，以及價值主張和業(yè)務(wù)模式的雷同。這樣做的風(fēng)險之一是，那些未競爭的領(lǐng)域就會在不自覺中被那些有著不同的商業(yè)模式的新加入者占領(lǐng)。因此，更大的挑戰(zhàn)在于發(fā)現(xiàn)明天而不只是今天的競爭對手。

然而，企業(yè)很容易因過于看重現(xiàn)有利益而蒙蔽雙眼。即使是一些知名的企業(yè)也會犯下類似的錯誤。GE公司過去有一條知名度極高的企業(yè)法則——每個業(yè)務(wù)單元必須做到本行業(yè)的前兩名，否則就取消該業(yè)務(wù)。這聽起來當(dāng)然是極具雄心的抱負，但它卻給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患。這條法則的問題在于，它導(dǎo)致經(jīng)理人過于看重現(xiàn)有的目標(biāo)市場，他們以全部精力和資源去搶占現(xiàn)有市場，以至于忽略了對于潛在機會的捕捉和開拓，久而久之，GE的經(jīng)理人就可能喪失對于新市場的洞察力。因此，后來GE改變了做法——公司以一種新的方式來定義它們的市場，在這個市場中只要占領(lǐng)10%的份額即可。這種轉(zhuǎn)變意味著，他們90%的注意力是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之外——關(guān)注其他競爭對手、地區(qū)、渠道和市場機會。

明天的對手在今天往往只是表現(xiàn)為低端破壞者。低端破壞的理論現(xiàn)在已經(jīng)深入人心。在位企業(yè)之所以經(jīng)常在低端破壞者的攻擊之下敗走麥城，就是因為在他們的眼里只有今天的對手，卻看不到明天的對手給他們帶來的威脅。

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