績效管理不等于績效考核

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績效管理不等于績效考核。堯禪讓給舜，確實要對其進行全方位的考核和觀摩，這是人之常情，別說中國古人這么做，就算是動物選拔首領，也要在武力上占優(yōu)勢，并且得到族群中大多數(shù)成員的認同。人性好獎惡罰，趨利避害，如果把這種天性等同于績效考核工具，不僅可笑，還很可悲。

要知道，我們引進的不是一種思路，也是一套操作模式，更是一種實現(xiàn)既定目的的路徑?？冃Э己斯ぞ呱星也荒苓@樣理解，更別說績效管理了。

從定義上看，廣義的績效管理就是指管理學上定義的“管理”，即一個協(xié)調工作活動、以便能有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。從實踐的角度看，管理的職能包括計劃、組織、領導和控制，都是圍繞提高員工工作績效、進而改進組織績效展開的。

績效管理是一個貫穿組織各個層次的管理系統(tǒng)，由組織績效、團隊績效和個人績效組成：

組織層次的績效管理

只有對組織進行系統(tǒng)地整合與管理，組織才能獲得協(xié)同效用。如果管理者只對某一層次的績效進行管理，所能獲得的至多是績效的較小改進，甚至對其他層次的投入也可能達不到預期效果。管理者只有在組織層次上理解并推動組織目標、組織設計和組織管理，才可以得到績效的整體提高。

組織層次的績效變量包括組織目標、組織設計和組織績效管理。在組織層次，戰(zhàn)略闡述了組織怎樣向不同的市場提供產(chǎn)品和服務的問題。建立明確清晰的組織目標僅僅邁出第一步，管理人員和分析家需要設計相應結構的組織以確保目標的實現(xiàn)。用于組織設計的初始方法可以是檢查并改進投入—產(chǎn)出關系。組織目標和組織設計確定后，就需要對組織績效進行管理。

流程層次的績效管理

了解組織的有效方法之一是將其看作一個完成業(yè)務流程的系統(tǒng)（水平的組織）而不是將其看作各項職能的層級排列（垂直的組織）。雖然組織層次的績效管理設定了組織發(fā)展的方向，指出了機遇和威脅所在，但經(jīng)驗表明，絕大部分變化通常都發(fā)生在流程層次。明確的戰(zhàn)略、邏輯分明的組織設計（組織層次）以及高技能的員工（員工層次）都不能彌補組織業(yè)務和管理流程層次的缺陷。

同組織層次相似，流程層次的績效變量包括流程目標、流程設計和流程績效管理。每一個主要流程和輔助性流程都是為一個或多個組織目標服務的。因此，每一個流程都應該通過反映流程對組織目標貢獻度的流程目標得到衡量。就實踐的經(jīng)驗而言，大多數(shù)流程都沒有目標，但績效評價過程中將其與目標聯(lián)系起來時，流程是最有效的。流程目標有三個來源，分別是組織目標、客戶需求和標桿信息。一旦建立了關鍵流程的目標體系，管理人員就應該按照有效實現(xiàn)目標的要求進行流程設計。為了確定每個流程和子流程結構的合理性，可以建立組織層次的流程圖來代表當前工作運行的狀況，包括職能部門間的投入—產(chǎn)出關系、流程圖的記錄以及特定流程內職能部門將投入轉化為產(chǎn)出的步驟。即使是最合理的、以目標為導向的流程也還是不能進行自我管理。要想對流程進行持續(xù)長久的管理（而不只是等出現(xiàn)問題后再去彌補），管理人員就必須建立起管理的基礎，也就是流程管理。

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