企業(yè)選人用人法則

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管理者們應(yīng)該都有過類似痛苦的經(jīng)歷，好不容易找到一個(gè)各方面都比較“靠譜”的人，很快就發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)和當(dāng)初的期望相差甚遠(yuǎn)。 選人和用人并不是一件容易的事情。管理大師彼得.德魯克說，管理者們在選人和用人方面的決策往往是失敗的，在用人決策方面，往往只有三分之一是成功的，三分之一略有成效，還有三分之一則是完全錯誤的。

問題出在哪里？一個(gè)重要的原因在于，簡歷和面試在挑選人才方面并不非常有效。候選人在簡歷方面精心準(zhǔn)備，導(dǎo)致大多數(shù)簡歷都“看上去很美”，簡歷往往對一個(gè)人的真實(shí)能力的披露非常有限。面試也是如此，你指望能通過短短幾次面試能夠?qū)σ粋€(gè)人有全部的了解？也許面試對了解一個(gè)人有些幫助，但面試往往摻雜了太多管理者的主觀情緒，容易出錯。

那么怎么辦呢？很多人力資源公司開發(fā)出了一些相對“客觀”的人力測評工具，對這個(gè)人的性格、主動性和創(chuàng)新性做出測試。這些測評工具往往是經(jīng)歷過上千人的測試，因此往往比簡歷和面試能夠更加準(zhǔn)確地測試出一些人的特制。以筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，這些測試工具的準(zhǔn)確性比較高，通過一段時(shí)間的工作考察，這些人的績效表現(xiàn)往往和當(dāng)初的測試結(jié)果比較吻合。

但不是所有人都能用用好這把“屠龍刀”。因?yàn)檫@些測評工具往往只是給出一些具體的數(shù)據(jù)，但對這些數(shù)據(jù)的解讀，還是依賴于人的主觀解讀，這個(gè)問題上也是很容易犯錯誤的。不僅如此，當(dāng)所有候選人都不能完全符合當(dāng)初擬定的職務(wù)要求，必須從“次優(yōu)”選擇中做出一個(gè)決定的時(shí)候，管理者還必須面臨一個(gè)兩難選擇，如何從這些人中選擇出相對好的候選人。

以上說的還只是入職測評，績效測評就更難了。以最流行的“360度測評”為例，當(dāng)要求一個(gè)人的上司、下屬、同僚和合作伙伴給一個(gè)人打分的時(shí)候，這些人往往摻雜了一些個(gè)人利益和集團(tuán)利益的考量，導(dǎo)致測評結(jié)果也是不準(zhǔn)確的。哈佛商業(yè)評論中文版11月份的一個(gè)案例《360度測評風(fēng)波》，就非常形象地刻畫出了在一個(gè)企業(yè)做360度測評時(shí)遭遇的風(fēng)波。

選對人很難，用對人就更難了。在用人方面，管理者往往會走向兩個(gè)極端：要么是無為而治，讓一個(gè)人自由發(fā)展；要么是設(shè)限太多，限制一個(gè)人的自由發(fā)展。事實(shí)證明，對于大多數(shù)初級和中級管理者來說，不僅需要內(nèi)在激勵，也需要適度指導(dǎo)。否則，這些管理者要么會懈怠，要么會迷茫，這些都會影響其這個(gè)人的表現(xiàn)。這其中的分寸把握，則需要多年的修煉。

在《如何對待你的頂尖人才》一文中，作者探討了許多對待頂尖人才的誤區(qū)。這些管理者往往會壓制頂尖人才的成就動機(jī)，總是建議這名員工“慢慢來”，或“我們再研究研究”，或“等待恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)”，甚至允許自己的團(tuán)隊(duì)排斥或邊緣化表現(xiàn)最好的員工。這種有意無意的舉動，往往會抑制這些明星員工的績效，導(dǎo)致他們?nèi)e處尋找更好的機(jī)遇，這些都是不利的。

對人的管理，是管理者的重要職責(zé)，也是管理者最大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)問題上，很少有人敢說自己絕不會再犯錯誤，無論是經(jīng)驗(yàn)還是教訓(xùn)，都是在一次次嘗試中總結(jié)出來的。這個(gè)專題挑選了大量這樣的文章，也是為了給讀者一個(gè)更寬的視角，提升他們識人用人的能力。

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