企業(yè)探索式招聘

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兩個HR之間的對話：“你們招銷售？我們也招。”“銷售難找，好銷售更難招??！”“招銷售被放鴿子的幾率遠遠高于其他職位。”“銷售人員流動性太高了，太多的不穩(wěn)定因素。”

想必上邊的幾段對話內(nèi)容，已經(jīng)說出了我們在招聘銷售人員的問題。我所在的公司是一家廣告代理公司，業(yè)績就是公司的全部，所以對銷售人員的需求比較強，招聘銷售人員，一直是一個老大難的問題。正好借此機會，聊聊我在招聘銷售人員時的一些心得體會。

招聘的首要因素，就是公司的用人態(tài)度，換句話說就是我們的用人標準，相信很多公司的標準都是：幾年以上的相關行業(yè)工作經(jīng)驗，成熟的客戶群體等等，對過去的工作經(jīng)驗要求比較高，特別是對其手中的客戶，又由于HR無法對其業(yè)務深入介入，因此作為因為銷售人員的這些人來說，也恰恰是利用了這兩點，來贏得就業(yè)機會，但在面試過程中對于這兩點過分成熟的人來說，在入職后的績效，并不一定是最好的，有的沒有過試用期便被公司辭退，這種現(xiàn)象在廣告公司中太常見了，這也是我們市場討論的“這個圈子太浮躁”的寫照。因此，在用人態(tài)度上，作為招聘負責人來說，我們應該有個轉變，即有所謂的“好”經(jīng)驗不一定是好事情，它就是短板，只是提高了位置，最終導致水桶里一滴水都沒有。

所以，當我們談論“人崗匹配”的時候，對人的判斷，我會有兩個大方面的劃分，即內(nèi)在因素和外在因素，內(nèi)在因素和外在因素無窮多，如果我們進行排列組合的話，豈不是問題更加繁瑣了么？當然，這的確是客觀事實，但我們在操作時，尚不用如此難為自己，選取我們比較關心的幾個因素來進行排列即可。

還是以招聘銷售人員為例，引用我最近操作的一個小案例，在按照原來的標準進行招聘而效果不佳時，我就在考慮，我的招聘標準是否可以放寬，在工作經(jīng)驗上的要求做必要的細化，大致可以分為三個方面：1、有無工作經(jīng)驗；2、原所在行業(yè)；3、原工作年限。按照上述的三個方面，我招聘了6名候選人，具體情況如下：

1、A，女，為本地在校生，即將畢業(yè)，有過簡單的賣場銷售經(jīng)驗，家庭條件一般，母親下崗，父親為家中經(jīng)濟來源，人較踏實，具有較強的賺錢欲望，親和力較好；

2、B，男，為外地在校生，即將畢業(yè)，無任何工作經(jīng)驗，家庭情況一般，父母在家務農(nóng)，個人形象一般，希望能夠從事銷售工作，但就業(yè)目的并不明確；

3、C，男，為外地應屆畢業(yè)生，無任何工作經(jīng)驗，但其表姐為我們相關行業(yè)的從業(yè)者，因此對其有一定影響，人較踏實，但由于我這邊所給的待遇較低，經(jīng)過其表姐的一番勸說后，愿意嘗試一下，個人形象較好；

4、D，男，為本地人員，畢業(yè)后在一家制造型公司從事裝配工作，做事喜歡找借口，在面試的過程中這個問題并不是很突出，同時看起來很積極；

5、E，男，為外地人員，畢業(yè)后一直從事技術方面的工作，人叫踏實穩(wěn)重，肯吃苦，但由于在京生活壓力較大，希望能夠從事銷售工作，但個人形象欠佳；

6、F，男，為外地人員，畢業(yè)后一直從事本行業(yè)相關的銷售工作，工作時間3年左右，以往的銷售業(yè)績并不理想，但對行業(yè)十分了解。

上述便是本次招聘采樣的6個人的基本情況，在對這六個人的評價中，主觀因素的確很多，并且，本次銷售人員的面試中，并沒有讓銷售部相關的主管進行面試，原因很簡單，就是要避開“經(jīng)驗”誤導，影響招聘工作。

招聘的第二個因素，就是我們?nèi)绾谓缍ㄎ覀兊恼衅高^程，或者說是招聘程序。

招聘并不簡單，相信很多HR把招聘過程簡約到一面二面乃至三面后，直接交到用人部門使用，鄙人在此有一個小小的建議，就是將整個招聘過程中的東西，盡可能的書面化，其中重點是對候選人的素質測評。如果一個公司連做行政的都躍躍欲試，想從事招聘工作，那作為招聘負責人，我們很有必要反思一下自己的工作。

在對勞動者保護日益健全今天，作為招聘者，我們也希望能夠經(jīng)過多層篩選，從而找到適合職位的候選人，但漫長的篩選和復試，不僅會消磨掉應聘者的耐心，同時應聘者以可能選取其他工作機會。因此為了降低風險，在選取候選人后，直接安排入職（由于這類職位的底薪比較低，所以即便是試用期不合格，辭退，也不會給公司帶來什么損失）。

充分利用試用期，加強對新員工的甄選工作，在試用期中安排培訓與考核，具體如下：基礎培訓→考試→篩選人員→實操→考核→篩選人員。試用期為期兩個月，前期基礎培訓加考試兩周內(nèi)完成，其余時間為實操。

先說基礎培訓，顧名思義，很多公司中都會有這種培訓，具有一定的側重性，比如在這次培訓的課程安排中結合了公司的制度，行業(yè)知識，公司業(yè)務知識等等多方面基礎職位，讓新人在短期內(nèi)迅速了解公司，了解業(yè)務，同時給新人一段時間的消化期，我會在培訓中留下許多問題，這些問題都是與日常業(yè)務息息相關的，告訴他們要積極去詢問公司的相關負責人，當然這塊也是重點，因為這些人可以給我們關于候選人某些方面素質的評價。

考試，針對基礎培訓內(nèi)容以及對銷售人員自身的素質要求，制定一套適合新人的考試題目。其中包括對候選人的記憶能力，應變能力，溝通能力，計算能力，人際交往能力等方面測評，同時也結合目前市面上一些針對銷售人員素質測評的工具作為參考。

考試的結果，很有意思。能夠非常充分的體現(xiàn)出我們在面試時對他們的評價，對于每個人的優(yōu)缺點，能夠一目了然，這對于后期各個銷售主管在用人上來說，是一個不小的幫助，舉個例子，候選人C，考試中所表現(xiàn)出來的比如說對溝通能力和人際交往能力等方面，都比較符合我們的要求。在培訓期間，B自動離職，原因是家中有事。在考試后，D被辭退，原因是基本考試中的基礎知識掌握的非常不好，換句話說，對待該工作的態(tài)度，存在著較嚴重的問題，故辭退。

其余四人進入實操階段，由于本次所涉及的培訓課程及考題具有較強的連貫性，因此，在結束考試后，很自然的，這些人都進入了工作狀態(tài)，并且在進行培訓及考試后的后續(xù)工作：根據(jù)培訓和考試中所出現(xiàn)的客戶，制作一個屬于自己的第一個客戶聯(lián)系列表。

這一項工作的結果，極具傾向性，當我們還在思考者四個人該如何分配到不同的銷售小組中時，這個客戶聯(lián)系列表，就將這個答案清晰的呈現(xiàn)在了我們眼前。這也算是本次嘗試的一個意外驚喜。AC被分到了游戲組，EF被分到了網(wǎng)服組，這個過渡的非常好，換句話說，由培訓后，直接進入角色。

在實操過程中，這四名候選人的工作情況如下：

A在工作中積極性頗高，同時也發(fā)揮了其較好的親和力（網(wǎng)絡相關行業(yè)中市場部的女性多于男性），踏實穩(wěn)重；

C在工作中也頗為積極，由于其具有一定的資源，在加上平時工作中對于他們工作成績的認可和工作態(tài)度的鼓勵，因此在客戶開發(fā)方面十分的積極主動；

E在工作中中規(guī)中矩，這可能和其之前的工作有關系，不過人并不死板，在實操過程中維護的客戶，下單的很多；

F在工作很能夠清楚的體現(xiàn)出我們在招聘時的看法，在工作上，“經(jīng)驗”的主導性很強，這一點在之前的考題中，也能夠清晰的體現(xiàn)出來，“經(jīng)驗”的主導性具有一定的盲目性和排斥性，但工作中如何去避免這些問題，還需要進一步的去發(fā)現(xiàn)。

由于目前實操過程還沒有結束，因此這四人的留用，我也沒有最終的結果。但通過此次簡單的探索式取樣來看，我們的工作還是具有一定的成效的。

在簡單闡述上邊的取樣分析案例后，有幾個問題需要特別注意一下，這些也是我們HR的基礎工作。

第一、工作分析。上述工作是建立在一個較健全的對各個工位工作分析之上，換句話說，如果工作分析做不到，那至少要有一個針對該崗位的崗位勝任力模型。

第二、招聘的渠道問題。針對取樣，我們要有廣泛的招聘渠道，招聘渠道的開發(fā)尤為重要，三大網(wǎng)站并不是我們唯一的招聘渠道，要能夠根據(jù)所要招聘對象的地位，去開發(fā)相應的渠道。

第三、溝通。HR的工作無時無地的要求我們必須具備較高的溝通素質和技巧，通過溝通，我們可以了解用人部門的需求，當然，通過溝通，我們也能夠影響用人部門的需求。

第四、端正用人態(tài)度，避免“經(jīng)驗”誤導。用人態(tài)度在公司中，最早可以追溯到公司的老板，所以去“端正”用人態(tài)度，大膽的進行探索和嘗試，勢必會有很大的阻力，不過與其找不到合適的人，不如去嘗試另一種方法。

第五、面試海選。根據(jù)公司的工作分析或者崗位勝任力模型，去選擇相近的人員，如果一門心思的求全求好，勢必會拖延我們的招聘進度，同時是流失一部分潛在的人才。

第六、對于新人，要多鼓勵，多贊同，多認可。

以上便是鄙人在工作中的一個簡單的探索式招聘取樣，以招聘銷售人員為例，言語之間必有不妥之處，同時也由于字數(shù)限制，在某些問題上說的不夠詳細，如果諸位愿意，可以發(fā)郵件給我，共同探討。

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