如何讓績效管理更有效

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當企業(yè)運用績效考核手段向員工要績效的同時，也應本著對員工負責的態(tài)度反思績效考核乃至績效管理流程本身的“績效”如何。力求通過對郵政企業(yè)績效管理實踐存在問題的客觀描述、剖析，以提高員工滿意度為目標。

某縣郵政局現(xiàn)有員工170多人，設有3個職能部室、6個專業(yè)公司、9個自辦支局。該局2002年開始導入以崗位描述、薪酬改革、績效考核為核心的現(xiàn)代人力資源3P管理體系，在績效考核上不斷完善了績效合約、年度考評、民主評議等制度。

幾年來，該局也不斷了解到員工對現(xiàn)行績效考核制度的看法和意見，主要是：

（1）對經(jīng)營業(yè)績的考核比較好量化，而管理、服務、安全的考核則沒有可靠的依據(jù)；

（2）考核內(nèi)容有些本末倒置，職能管理人員的考核權重中與本職工作直接相關的崗位履職僅占30%，而與個人努力關系較少的包掛單位經(jīng)營業(yè)績則占50%；

（3）員工覺得自己的行為并沒有通過考核得到有效激勵強化；

（4）基層單位對職能管理人員的間接評議很多是在打“人情關系分”，未能如實反映服務基層情況；

（5）員工甚至認為考核工作只是填填表格，自己沒有在這個過程中得到與上級充分溝通的機會。

[診斷]

 如上所述，該局在構建3P平臺的過程中，逐步構建了“績能為先”的員工激勵約束機制，對調(diào)動員工發(fā)展積極性、主動性的作用應當給予肯定。通過研究分析，我們也對問題原因有了進一步的認識：

第一，績效管理理念尚未推廣普及

體現(xiàn)在員工對績效管理存在的諸多誤區(qū)和消極態(tài)度。一些基層管理者認為績效管理繁瑣費時，還不如把經(jīng)營搞上去來得現(xiàn)實；普通員工則容易用敵意的眼光、抵觸的情緒看待績效管理；人力資源部門則把過多精力放在日常性的行政事務，對完善績效管理顯得有心無力。

 第二，績效考核缺乏目標導向

為考核而考核容易使管理者忘記這項工作的意義，它不能提供管理者和員工共同認可的衡量標準，缺少對員工未來績效改進的前瞻，反而容易激化考核過程中管理者與員工的矛盾與沖突。這也使績效考核異化為打分工具而非個人發(fā)展工具。

第三，沒有形成內(nèi)部良性循環(huán)機制

過分強調(diào)考核而忽略計劃、舉證、反饋、改進等環(huán)節(jié)，使考核本身變得沒有生機活力可言。在許多情況下，績效反饋主要在于獎金的簡單分配，而忘記了員工激勵需求層次的差異性和尋找個人績效存在問題的重要性。

 第四，績效文化有待培育

 由于正確績效文化的缺位，考核過程受到一些“只可意會，不可言傳”潛規(guī)則的踐踏，如做老好人、謹慎保密、講“關系”等。這種影響員工行為的非正式規(guī)則與企業(yè)成文的、權威的、普遍適用的正式規(guī)則進行著利益博弈。

[對策]

  正如西方諺語所說：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么。”因此，著眼于激活人力資源的目標，完善“績能為先”的員工激勵約束機制，需要從幾個方面對企業(yè)績效管理制度加以改進。

 第一，樹立以“員工發(fā)展”為核心的績效理念

在看到傳統(tǒng)績效考核“技術化”、“機械化”傾向弊端的同時，企業(yè)績效管理要明確“員工發(fā)展”的優(yōu)先價值取向，將企業(yè)和員工的績效理念共同升華到更高境界。

 第二，構建“淡化結(jié)果，注重過程”的績效模式

針對考核內(nèi)容指標設置、考核效果評估等問題，我們應該努力構建全新的績效管理模式。如提高對職能管理人員本職工作履職情況的考核權重，弱化經(jīng)營要求；將考核結(jié)果在工作反饋、薪酬管理、崗位調(diào)整和用工管理等方面靈活運用；建立員工工作質(zhì)量、業(yè)務練功和個人收入等臺賬，完善績效舉證、績效反饋等環(huán)節(jié)。

 第三，立足有效激勵，完善績效內(nèi)部循環(huán)機制

循環(huán)機制的中樞是人力資源部門，這里卻經(jīng)常因為遭到員工的抱怨和非議而出現(xiàn)“中梗阻”。因此，人力資源部門要積極改進工作方式方法，加強“換位思考”，樹立服務意識，想盡一切辦法滿足員工的合理期待和正當要求，為員工參與績效管理創(chuàng)造條件。

第四，營造良好的績效文化

透過企業(yè)文化這只“看不見的手”，將績效管理融于員工群體對個人、組織績效的價值選擇、思維方式和行為趨向。在績效文化氛圍中，績效溝通不只是管理者與員工的批評或自我批評，而是雙方平等解決問題，允許對方表達真實想法的交流過程。構建在文化基礎之上的績效管理是向員工灌輸對事業(yè)或愿景的共同承諾和追求。
 

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