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淺談企業(yè)績效管理
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的企業(yè)管理方法,指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用,并實現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程,通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應用”的管理循環(huán),將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
績效管理誤區(qū)
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間,認為績效管理就是“事后”討論,目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足,它是為了防止問題發(fā)生,找出通向成功的障礙,以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難,是因為他們害怕員工反擊,從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工,責備員工,發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題,不能勇于共同承擔責任,而應該和員工相互合作,鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題,共同進步的目的。
3.績效管理就是考評??冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念,績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評,也不能將績效管理看作是一件孤立的工作,認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事??冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查,被考核單位疲于應付檢查,考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾,員工被動考核,不能發(fā)揮主觀以動性作用。
全員績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元,并且分解到每個崗位,通過全體員工個體績效,從而提高企業(yè)整體的績效,而且能夠通過溝通和交流,給員工提供表達工作愿望和期望的機會,從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。
提高企業(yè)績效管理效率的對策
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標,重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門,各部門目標再明確的劃分到各崗位,如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通,統(tǒng)一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通,達不成共識,即使任務分解得再清楚,由于缺乏對方案本身充分理解,并不能根據(jù)實際況部應變,目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標,以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上,在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致,有明確的方向感,促進管理者與員工達成一致目標,讓主管對工作有明確的了解,以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新??冃гu價階段,管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價,尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法,運用合理的績效評估標準和方法,根據(jù)取長補短的原則,評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權(quán)重如何確定的問題??捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性,過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?,可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響,還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響,因此在進行權(quán)重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權(quán)重問題,先對指標進行專家打分,然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性,再將其作為行業(yè)指標權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè),避免指標權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用,應該配備相應的獎勵機制,通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估,在員工職務晉升上給予照顧,根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵,對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵,以激勵他們繼續(xù)努力,同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力,使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬,無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談,這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的,只有雙方通過全方位的溝通,對考核結(jié)果有了一致的認識,并對改進目標與方向達成共識,員工接受了考核結(jié)果,并準備朝著改進目標去努力,考核才真正有效。當然,如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
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