績效的管理失敗原因

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績效管理作為人力資源管理的核心備受管理者的推崇。改革舊有的考核機制，引進系統(tǒng)化的績效管理體系被當作HR管理的一個重要職能和一項重要的任務。
這也使得我們的HR們很傷腦筋，年初忙著做方案，年終忙著做考核，一年下來時間挺緊，工作挺累，但值得一提的東西不多，效果并不是很好，與我們的期望有著不小的差距。年終總結的時候，發(fā)現(xiàn)公司績效管理的水平依然不高，管理者怨言依然很多，員工行為依然故我，大家所共同關心的還是薪水的高低，薪資的調整還要照辦一貫做法，績效考核還是不能與薪酬有效掛鉤。
原因分析

 一、認識不深入，理解不夠透徹

出現(xiàn)上述問題的原因是企業(yè)管理者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯誤，依然把績效管理限制在業(yè)績考評的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略對待績效管理，最終導致管理者故步自封，回到起點。

想當然是根本癥結所在。很多管理者包括HR管理者認為績效管理就是自己所認為的那樣，沒有什么值得研究的，而情況卻恰恰相反，績效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧實在是太多了，實在是太需要管理者們花一些時間在上面了。

二、誤解績效考核與績效管理的關系

管理者們談績效言必稱考核，卻很少有人談績效管理，能戰(zhàn)略性地提出企業(yè)實施績效管理的人更是少之又少，當然這也許是我們的管理者比較務實的想法，希望績效考核能夠解決惱人的薪酬分配問題、晉升問題等比較實際的管理問題。

 務實是正確的，但是過于務實往往限制了管理者們的思路，目光容易短淺，導致故步自封。
很多管理者錯誤地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企業(yè)的管理改革限制在改進業(yè)績考核辦法，調整薪酬的很小的范圍內，完全忽略了績效管理的系統(tǒng)性、前瞻性和科學性。

這應該是企業(yè)績效管理失敗的一個重要原因所在。觀念的理解上就產(chǎn)生了錯誤，更談何提高員工、經(jīng)理和企業(yè)的績效？談何企業(yè)的戰(zhàn)略實施和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)？管理的管理行為和管理手段沒有改變，又怎么能帶動員工的改變？如果績效管理僅僅就是從“工作考評”、“民主評議”到績效考評、績效評估的簡單改進？那么這種改進又有什么意義？

三、職責劃分不清

另外在許多的企業(yè)里，績效管理的任務全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通。在這樣的企業(yè)里，其他的管理者根本不去關心績效管理，在他們的觀念中，績效管理完全是人力資源部的事情，自己所必須做的工作，就是完成人力資源部“派發(fā)”的填表任務，其他與己無關。

 這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。他們再也沒有精力去分析、比對，績效管理在這里成了“認認真真”走形式。這樣的形式主義一定程度上打擊了員工的積極性，不但沒有起到積極的作用，反而帶來了負面的影響。

四、企業(yè)高層的重視程度不夠

 這種情況的存在也與管理層特別是中高層管理者的重視程度有關。績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)（稱之為偉大的事業(yè)一點都不為過，因為它的確能給我們管理帶來我所夢想的一些事情）。

而在許多的企業(yè)里，高層管理者只是給予了一般的關心，一般的參與，而且他們的參與基本上是被動的，或者說是被HR部門請求的。這種參與程度完全達不到推動的要求，缺乏高層支持的績效管理必然是一個失敗的結局。

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