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如何體現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略地位
自被譽為大師中的大師的彼得德魯克提出“人力資源”這一誘人的詞匯以來,經(jīng)過無數(shù)人力資源管理 學(xué)家們不遺余力的鼓吹,人力資源培訓(xùn)日益受到重視,現(xiàn)如今已經(jīng)被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度,然而現(xiàn)實中又有多少企業(yè)的hr們感受到了人力資源管理的戰(zhàn)略地位了呢?
那么,究竟是什么原因造成了理論與現(xiàn)實間這種巨大的落差呢?基于多年的企業(yè)實踐和咨詢實踐及思考,筆者認為導(dǎo)致出現(xiàn)這種巨大落差既有公司方面的原因,也有人力資源管理專業(yè)人士方面的原因。
從企業(yè)的角度分析,雖然有越來越多的企業(yè)在理論上意識到了人力資源管理的重要性,但落實到具體實踐上還有相當(dāng)?shù)牟罹?,?dǎo)致這種差距的原因有很多,但一個非常重要的原因就是高層管理者 對于人力資源管理認識上的誤區(qū)??他們希望看到立竿見影的效果。這種愿望顯然不切實際,不只人力資源管理無法達到立竿見影,其他任何職能領(lǐng)域的管理都做不到,試想一下,如果一個企業(yè)的銷售不理想,是不是只要抓好銷售管理,銷售就能立即上去了呢?如果生產(chǎn)質(zhì)量有問題,是不是只要抓好了質(zhì)量管理,質(zhì)量就能立即改善了呢?如果產(chǎn)能上不去,是不是只要抓好生產(chǎn)管理,產(chǎn)能就能馬上提高呢?對于這些問題,企業(yè)的管理者都明白,這些工作做好了,效果一定會得到顯現(xiàn),但絕不是當(dāng)時就能起到立竿見影的效果。管理就像中醫(yī),是通過調(diào)理、固本培元,漸漸發(fā)揮作用的,效果的顯現(xiàn)需要一個過程。由于高層管理者這種不切實際的期望,一旦他們發(fā)現(xiàn)加強了人力資源管理并沒有很快解決問題,于是對人力資源管理的價值開始產(chǎn)生懷疑。
從人力資源專業(yè)者的角度分析,由于人力資源這個概念真正進入中國也才十幾年的時間,真正懂得人力資源管理的專業(yè)人才還相當(dāng)貧乏,很多企業(yè)的人力資源管理人員均是出身于業(yè)務(wù)一線,他們對人力資源管理的概念、理論、方法和工具所知甚少,甚至他們的觀念就是錯誤的。筆者就曾接觸過幾位企業(yè)的hr經(jīng)理,他們非常自信地說,hr就要負責(zé)考核所有的員工。很顯然,他們犯了原則性、常識性的錯誤,這樣的hr們怎么能夠做好企業(yè)的人力資源管理呢!
還有就是hr的角色本身帶來的困惑,人們常說現(xiàn)代的hr要扮演四種角色:戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、事務(wù)專家、員工伙伴。且不說要做好這些工作所需要的專業(yè)技能,單就hr的角色就很尷尬,一方面要站在企業(yè)、老板的立場思考問題,而其本身又是員工,讓員工完全站在企業(yè)和老板的立場思考問題,顯然有些要求過高,這種矛盾決定了hr的尷尬地位。
現(xiàn)在的企業(yè)hr們基本上兩種來源,一種是原來的業(yè)務(wù)人員,一種是大學(xué)剛畢業(yè)就從事hr的,前者沒有受到系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn) ,后者即使在學(xué)校學(xué)的是hr專業(yè),但卻沒有足夠的企業(yè)經(jīng)驗,無論是哪種情況都很難做好現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。
問題和困難是顯而易見的,那么該如何解決呢?筆者基于多年的實踐和思考認為應(yīng)從一下幾個方面著手:
第一,深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。
真正體現(xiàn)人力資源管理的價值,一定要通過人力資源管理支持、推動企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標實現(xiàn),而要做到這一點,首先要對企業(yè)的業(yè)務(wù),包括行業(yè)特點、發(fā)展趨勢、行業(yè)的人才特點有深刻的理解,唯有如此,才能提出專業(yè)性意見和建議,才能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展完善組織架構(gòu)、人員配置、績效管理等專業(yè)職能。現(xiàn)實中,相當(dāng)多的hr們根本不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運作,尤其是那些非業(yè)務(wù)出身的hr。筆者在咨詢實踐中,接觸過很多這類hr,每當(dāng)談到業(yè)務(wù)問題,要么不知所云,要么憑空想象,試想這樣的hr們怎能得到業(yè)務(wù)部門的信任,怎能得到業(yè)務(wù)部門的配合,離開了業(yè)務(wù)部門的信任和配合,hr們又能做成什么事呢!所以,hr要想真正體現(xiàn)自身的價值,首先要努力去了解、理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。
第二,拋棄不切實際的幻想。
很多hr們總是抱怨,他們每天都在處理大量的事務(wù)性工作,根本沒有時間去思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。且不說有沒有能力思考這些問題,單就他們每天陷入大量事務(wù)性工作本身而言,他們就沒有做好本職最基本的工作,只有本職最基本的工作做好了,才能獲取業(yè)務(wù)部門和老板的信任,才能有機會參與公司重大問題的討論和決策,也才能體現(xiàn)自身的戰(zhàn)略價值,如果連這些最基本的工作都沒有做好,哪個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理愿意和hr們討論業(yè)務(wù)問題,又有哪個老板放心把一些重要的戰(zhàn)略問題交付給這樣的hr!
第三,抓住企業(yè)的核心問題
任何一個企業(yè)都有問題,而且是很多問題,面對這么多的問題,hr們該如何思考,如何解決呢?當(dāng)然系統(tǒng)性是必須的,但系統(tǒng)性并不意味著按部就班,完全遵循教科書上講的按步就班地去做,如果這樣,一是難以短期內(nèi)解決企業(yè)最為迫切的問題,二是耗費大量的人力物力之后,由于沒有效果,也削弱了業(yè)務(wù)部門和老板的信心和參與的熱情。矛盾論指出:矛盾是事物發(fā)展的動力,任何事物都有矛盾,矛盾有主要矛盾和次要矛盾之分,矛盾又分為主要方面和次要方面。同樣,企業(yè)的問題也有主要問題和次要問題,也有輕重緩急,有些問題具備解決的條件,有些問題還不具備解決的條件,而企業(yè)的資源是有限的,要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問題上,暫時不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問題。
第四,不能脫離企業(yè)的管理現(xiàn)狀
筆者堅持認為“管理有原則,但管理無定式”,自己企業(yè)遇到的問題可能在別的企業(yè)也存在,但別的企業(yè)被證明是有效的解決方案卻不一定適合自己的企業(yè),別的企業(yè)的成功經(jīng)驗只可借鑒,不可照搬,一定要根據(jù)本企業(yè)的實際制定符合自身文化背景、管理風(fēng)格、管理基礎(chǔ)的解決方案,否則只能是鏡中花、水中月。
第五,切不可閉門造車
筆者接觸過很多企業(yè)的hr,問起他們公司的制度建設(shè),幾乎都是由hr們一手炮制,但結(jié)果多半遭到業(yè)務(wù)部門的抵制。顯然,這些hr們犯了定位和方向上的錯誤,在制度建設(shè)上,hr們只能是組織者、協(xié)調(diào)者、推動者和監(jiān)督者,但絕不是“槍手”,沒有業(yè)務(wù)部門參與的制度建設(shè)一定是無法推行的。筆者咨詢過的一家公司,幾乎所有的制度都是老板一個人起草的,然后就發(fā)布執(zhí)行,結(jié)果制度寫了很多,結(jié)果大家還反映公司無章可循,老板自己寫制度尚且如此,何況hr呢!
第六,服務(wù)而非權(quán)力
企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)是管理部門,絕不是權(quán)力部門,但現(xiàn)實中很多企業(yè)的hr有意或無意把自己定位成權(quán)力部門,這樣的定位注定是要失敗的,充其量只能是老板用來殺伐的“刀槍”,用鈍之后,必然遭到拋棄。
總之,企業(yè)內(nèi)部的hr要想體現(xiàn)自己的戰(zhàn)略價值,光抱怨沒有用,只有潛身修行,提升自己的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng),專業(yè)技能不僅是hr的專業(yè)技能,還包括深刻理解企業(yè)的業(yè)務(wù)運作。
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