用薪酬激勵(lì)員工：關(guān)注80/90后員工的需求（下）

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我們能做什么？

面對(duì)上述趨勢(shì)，以及所衍生的種種問(wèn)題，技術(shù)性的獎(jiǎng)勵(lì)管理模式已難以幫助薪酬福利經(jīng)理解決新興問(wèn)題。若要在大環(huán)境中有機(jī)結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)策略與商業(yè)目標(biāo)，我們需要在薪酬政策上引入新觀念。

首先，讓我們搞清楚什么叫“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”。在企業(yè)和個(gè)體之間，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)其實(shí)已經(jīng)結(jié)束，買(mǎi)方市場(chǎng)的格局使個(gè)體已經(jīng)大獲全勝。因此，企業(yè)需要從員工的角度來(lái)考慮獎(jiǎng)勵(lì)政策的制訂。

傳統(tǒng)的薪酬管理思想基于這么一個(gè)假設(shè)：金錢(qián)是員工主要的動(dòng)機(jī)源。雖然這不是全部，但員工的行為動(dòng)機(jī)基本上都是基于金錢(qián)的。事實(shí)上，給予一名員工公正平等的薪酬，僅僅是促使他們表現(xiàn)出色的一個(gè)前提條件。在過(guò)去60年的反復(fù)研究中，已經(jīng)清楚地表明員工正在尋求他們感興趣并能從中得到賞識(shí)的工作。近期的調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)美國(guó)的“新人類(lèi)一代”（那些出生在1980年和1994年之間的人）和“嬰兒潮一代”（那些出生在1945年和1960年之間的人）都在尋找新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們的現(xiàn)金收入。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，“新人類(lèi)一代”和“新時(shí)代一代”（在“新人類(lèi)一代”和“嬰兒潮一代”之間）中，前者與“嬰兒潮一代”有更多共通之處。

獎(jiǎng)勵(lì)的形式至少和工資是一樣重要的

新人類(lèi)一代；嬰兒潮一代 
    高素質(zhì)的同事；高素質(zhì)的同事  
    彈性的工作日程；激發(fā)智力的工作   
    發(fā)展的前景；自主的工作計(jì)劃
    公司或雇主的認(rèn)可；彈性工作日程
    穩(wěn)定的提升速率； 獲得新體驗(yàn)新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)  
    獲得新體驗(yàn)和新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)；回報(bào)社會(huì)的機(jī)會(huì)  
    公司或雇主的認(rèn)可

我們?nèi)绾螌r(shí)代差異融入獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃？答案是以滿(mǎn)足員工本能需要和生活追求為原則來(lái)構(gòu)建新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。時(shí)代差異和個(gè)人差異造成了更加多樣化的需求和動(dòng)機(jī)杠桿。我們應(yīng)該以此來(lái)重新謀劃薪酬計(jì)劃。

為此，我們的思維需要跳出原有的條條框框。僅僅追蹤我們同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不太可能激發(fā)那些嶄新的、創(chuàng)造性的思想。我們應(yīng)該開(kāi)始觀察其他行業(yè)和其他地區(qū)的狀況，而不是僅僅觀察我們自身行業(yè)或者自身國(guó)家的現(xiàn)狀。然后，分析如何能夠?qū)⑺麄兊慕?jīng)驗(yàn)運(yùn)用到我們自己的業(yè)務(wù)中去。

比如說(shuō)，為什么餐廳要以大廚為中心打造一種獨(dú)特的風(fēng)格？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榇髲N能夠吸引一大批追隨者，從而讓餐廳越來(lái)越趨之若騖。大廚跳槽，客人也就跟風(fēng)離開(kāi)。他們通常都有點(diǎn)“拽”，因?yàn)樗麄儾⒉辉谝舛唐诘男匠晁剑歉嗟乜紤]長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和認(rèn)可，因此每一家餐廳都會(huì)想盡辦法來(lái)"取悅"那些大廚。

在你們自己的圈子里，你可以想到多少這樣的例子？當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者離職了，最優(yōu)秀的人才也跟著他走了。是不是應(yīng)該在工作中去利用這些極富魅力、才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)，而不是去漠視或者抗拒他們的這種吸引力？從而能確保優(yōu)秀員工保持高動(dòng)機(jī)和高成就感。這樣子，公司就不僅能夠留住明星員工，同時(shí)也能夠留住他們的追隨者（包括客戶(hù)和其他員工）。

我們?nèi)绾尾拍軌蜿P(guān)注并滿(mǎn)足員工的價(jià)值觀和人生計(jì)劃？

除了“柴米油鹽醬醋茶”，我們需要研究關(guān)注“開(kāi)門(mén)第八件事”來(lái)尋找激發(fā)員工熱情的動(dòng)機(jī)源。馬斯洛理論是對(duì)個(gè)人需求和渴望最經(jīng)典的研究模式。借助馬斯洛需求層次理論，能夠幫助分析我們是否已經(jīng)采用了各類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可手段來(lái)激勵(lì)員工。

每一個(gè)雇主都必須滿(mǎn)足員工的薪酬需求，這是一個(gè)前提。另外，一家公司也要努力探尋如何才能滿(mǎn)足員工的歸屬感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)的需要。為此，薪酬福利經(jīng)理也需要考慮員工的績(jī)效表現(xiàn)和就業(yè)能力。不斷增強(qiáng)的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和公眾認(rèn)可度都能夠使得一個(gè)人變得更加有吸引力，從而增強(qiáng)他的就業(yè)能力和理想抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)。

很多公司擔(dān)心一旦給予他們優(yōu)秀員工公開(kāi)的贊譽(yù)（從而增強(qiáng)他們的就業(yè)能力），他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)偷走他們最好的員工。具有諷刺意味的是，這里存在一個(gè)悖論，一個(gè)組織越是幫助員工提高他們的就業(yè)能力，這些員工就越有可能留在這個(gè)公司中。假定公司滿(mǎn)足了員工基本的薪酬需要，薪酬經(jīng)理能夠幫助員工激發(fā)他的自身潛能，公司能夠支持員工個(gè)人發(fā)展，那么員工就更可能留在公司里。如果一個(gè)表現(xiàn)出色的員工沒(méi)有被給予足夠多的潛能發(fā)展機(jī)會(huì)或者無(wú)法得到支持來(lái)實(shí)現(xiàn)她的人生目標(biāo)，那他/她另謀高就的可能性反而更高了。

總結(jié)

正如Mary Kay所說(shuō)的，“比性和金錢(qián)更吸引人的兩件東西，就是他人的認(rèn)同和贊美。”實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想比高薪酬和升職機(jī)會(huì)更能留住人才，這其中包括了認(rèn)可，嘗試新經(jīng)歷新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，激發(fā)智慧的工作氛圍、工作自主性和回報(bào)社會(huì)的機(jī)會(huì)等等。

作為雇主，我們都有責(zé)任支持員工個(gè)體價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@樣做真的能夠留住優(yōu)秀員工，同時(shí)提高組織表現(xiàn)。管理者應(yīng)該接受培訓(xùn)，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的生活目標(biāo)和追求。好的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該是一個(gè)出色的導(dǎo)師，幫助員工提升他們自己的潛力，而不是要求員工簡(jiǎn)單地服從于苛刻的行為準(zhǔn)則。

如果薪酬經(jīng)理能夠超越薪酬的技術(shù)性管理，善于挖掘和滿(mǎn)足員工不同層次的愿望，那在業(yè)績(jī)和人才方面必將獲得豐厚的回報(bào)。這才是薪酬策略終級(jí)目標(biāo)。

標(biāo)簽：薪酬激勵(lì)