央企薪酬改革有些共性反思

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    央企薪酬改革有些共性，我們就這些共性談?wù)勑┛捶ǎ?
　　1、每一項薪酬改革方案出臺前都要慎重斟酌、仔細(xì)研究，尤其在集團(tuán)性國有企業(yè)，方案一旦發(fā)布，如有不合理或有紕露之處，容易在全集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)造成較惡劣的影響。相關(guān)薪酬改革方案主導(dǎo)部門一定要制定相應(yīng)的時間計劃表和應(yīng)對方案，包括薪酬方案研討、薪酬套改實施時間表，薪酬改革相關(guān)文件的配套，可能出現(xiàn)問題的處置方案等。在制定方案時要調(diào)研摸清下屬公司的實際薪酬管理情況與須解決的問題，要與各層級管理人員、各板塊崗位人員反復(fù)溝通、研討，做足前期的溝通工作；在套改實施前要組織全集團(tuán)系統(tǒng)下屬公司進(jìn)行培訓(xùn)講解，在套改實施過程中要隨時組織二級公司關(guān)注主要矛盾點，預(yù)防解決可能產(chǎn)生的問題，套改實施后要出臺相應(yīng)的配套管理文件，如工資卡管理條例、員工年金管理辦法等。只有“做足前期工作，加強(qiáng)事中控制，做好事后配套”，才能保證整個薪酬改方案的順利實施完成。

　　2、集團(tuán)性國有企業(yè)的薪酬改革往往涵蓋集團(tuán)本部和其下屬企業(yè)，改革過程往往是充斥著集團(tuán)與下屬企業(yè)、企業(yè)與員工的相互博弈。集團(tuán)對下屬公司的薪酬管理要遵循 “只訂管理原則，不管具體實施”的原則。薪酬方案改革內(nèi)容首先要遵循原有集團(tuán)管控的原則，把握集團(tuán)公司的薪酬管理權(quán)限，同時在制定全集團(tuán)系統(tǒng)薪酬管理原則的基礎(chǔ)上分配下屬企業(yè)合理的薪酬管理權(quán)限。這既是集團(tuán)管控的核心要求，也是在薪酬改革過程中利用二級公司增設(shè)薪酬改革阻力的“防火墻”，有利于薪酬改方案的順利實施。

　　3、在薪酬方案的設(shè)計中實際上沒有十全十美的方案，每一種方案都有其優(yōu)點和不足。在為國有大中型集團(tuán)性企業(yè)設(shè)計新酬改革方案的過程中考慮的更多的是企業(yè)的實際以及各方面利益的平衡。一般來說正處在轉(zhuǎn)型過程中的國有企業(yè)。計劃思想還比較濃重，員工思想的轉(zhuǎn)變還需要一個過程。所以薪酬改革小組在設(shè)計方案的時候力爭將新的薪酬制度的震動減至最低。一般來說，各項管理制度的改革有兩種方式，一種是大刀闊斧的全方位的變革，這樣做能使新的管理制度推行得更徹底，在短期內(nèi)迅速的實行新的管理制度，但是這種方式對于組織的震蕩也是最大的，如果一旦操作失敗，將會引發(fā)各方面的混亂及反對；另一種則是在原有制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行的基于企業(yè)實際的改變，一般是循序漸進(jìn)的，新制度會沿用舊制度中某些合理的成分，同時會兼顧既有的各種利益關(guān)系。雖然這樣推行新制度的周期會比較長、變動比較小，但是對于組織的震動也會比較小，各方面接受起來也比較容易。

　　一般來說，薪酬改革方案能夠采取循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行，初期的變動不要太大，綜合考慮公司、員工、管理層、集團(tuán)與下屬各公司多方面的利益訴求，爭取找到一個平衡點。

關(guān)鍵詞：薪酬管理