企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理與策略

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隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，智力資本在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的巨大作用越來越為人矚目。人們已逐漸地認(rèn)識到：企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉不僅在于企業(yè)能否獲得所需要的資金、設(shè)備等物質(zhì)資源，更為重要的是企業(yè)是否具有能夠有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源及其管理過程(Barney，1991;Lundy，1994)。但是，長期以來，我國企業(yè)對人力資源的管理大都實行的是"戰(zhàn)術(shù)性"的管理方法，即傳統(tǒng)的人事管理，其工作模式就是圍繞著具體的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)。結(jié)果使得企業(yè)對人力資源的現(xiàn)狀和未來心中無數(shù)，進(jìn)而對企業(yè)人力資源的開發(fā)缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃和統(tǒng)籌，從而造成企業(yè)人才流失，缺乏市場競爭能力。因此，如何將人力資源管理的視點轉(zhuǎn)移到與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合上，變?nèi)肆Y源的"戰(zhàn)術(shù)性"管理為"戰(zhàn)略性"管理，已成為知識經(jīng)濟(jì)時代我國企業(yè)提高經(jīng)營績效、謀求長期發(fā)展的一個重要課題。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵和特點

(一)戰(zhàn)略性人力資源、管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)激烈的市場競爭，從而立于不敗之地的目的。概況地講，戰(zhàn)略性人力資源管理的核心就在于：通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動(如招聘、選拔、培訓(xùn)、開發(fā)、獎勵等)，增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)戰(zhàn)略性人力資源管理的特點

與傳統(tǒng)的人事管理相比較，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理應(yīng)具有以下幾個特點：

1.關(guān)鍵性。在傳統(tǒng)的人事管理中，人事單位往往處于企業(yè)較低層的地位，負(fù)責(zé)日常人事行政事務(wù)性工作(如員工招聘、辭退、離職、工資發(fā)放、檔案保管等)，企業(yè)制定戰(zhàn)略主要是經(jīng)理的工作，而且總是先把環(huán)境預(yù)測、目標(biāo)設(shè)定完成后，再思考人力如何搭配，從而使得人力資源管理的層次停留在作業(yè)性、輔助性上。例如，企業(yè)在作出進(jìn)入新市場的決策之后，或多或少地留一些人事工作(如招聘新員工，組織培訓(xùn)等)由人事單位去執(zhí)行。然而，今天情況不同了，隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來五年、十年的人力配置，從戰(zhàn)略的角度來研究人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不只是讓人力資源被動地適

2.開發(fā)性。傳統(tǒng)的人事管理將人力視為成本，因為人力投資(如工資、獎金、福利費、培訓(xùn)費等)記入生產(chǎn)成本，因此，企業(yè)想方設(shè)法降低人力投資以降低成本，提高產(chǎn)品競爭力。而戰(zhàn)略性人力資源管理則將人力視為組織的核心資源，是一項投資，企業(yè)不再一味地以降低人力投資為目標(biāo)，而是看準(zhǔn)人力所蘊藏的巨大潛在能力，舍得對人力資源進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮團(tuán)隊能力的幅射力量，去贏得長期、持久的實力。所以，員工和企業(yè)的關(guān)系并非建立在"短期結(jié)帳"模式上，而是建立在真誠而公正地對待員工，給予員工更多的發(fā)展空間、相對回報，員工自然愿意付出其承諾及努力，和企業(yè)共同攜手成長。

3.整體性。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)人事功能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其它單位，而戰(zhàn)略性人力資源管理則以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略及情景因素。對人的管理不再只局限于人力資源管理部門的事，而是從組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。人力資源管理部門是執(zhí)行上的主體，在人力資源管理的技術(shù)層面上提供專家見解和支持。但企業(yè)其它各個部門也有義務(wù)和責(zé)任協(xié)助。例如，人力需求的提出、工作說明書的撰寫、績效考核等，都有賴于各個部門的合作方可達(dá)成。事實上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，每一位管理者都有義務(wù)指導(dǎo)、教育、約束、激勵下屬人員，提高下屬人員的職業(yè)境界與進(jìn)取精神，提升下屬人員的人力資本價值

4.系統(tǒng)性。在傳統(tǒng)的人事管理中，對員工管理的幾個互相聯(lián)系的階段——招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎勵等往往被人為地分割開，孤立地進(jìn)行管理，從而造成招聘與使用相脫節(jié)，使用與培訓(xùn)相脫節(jié)，培訓(xùn)與晉升、獎勵脫節(jié)等，其結(jié)果很可能使員工感到沮喪和士氣不足，有損企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略性人力資源管理則要求人力資源管理的各個部分應(yīng)有機地結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效果。例如，根據(jù)長期目標(biāo)來評價員工的考核制度和根據(jù)這種考核來酬報員工的獎勵制度都向員工傳達(dá)同樣的信息。相比之下，宣稱員工是企業(yè)最寶貴的資源，但卻采取不斷解雇員工的選擇戰(zhàn)略，只能向員工傳遞了一種相互矛盾的信息。各種人力資源管理方法的一致性會使員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的投入，幫助企業(yè)利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。

5.競爭法。傳統(tǒng)的人事資源管理所做的多是一些細(xì)節(jié)性的單純"技術(shù)"性的工作，活動范圍有限，短期導(dǎo)向。而戰(zhàn)略性人力資源管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，它的目的是利用人力資源管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略合伙作用，幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效和市場競爭力。例如，當(dāng)企業(yè)要采取降低成本競爭戰(zhàn)略時，人力資源管理可以通過工資規(guī)劃，調(diào)整薪酬制度;進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃，使員工掌握新技術(shù)以及節(jié)省原材料和能源的方法;同時進(jìn)行勞動關(guān)系規(guī)劃，改善勞動關(guān)系，減少爭議和糾紛，提高工作滿意度。又如，當(dāng)企業(yè)采取縮小規(guī)模、企業(yè)重組戰(zhàn)略時，人力資源管理可以通過向外分流員工，制訂績效工資規(guī)劃，對員工進(jìn)行再培訓(xùn)等活動加以支持。

綜上所述，戰(zhàn)略性人力資源管理是一種較傳統(tǒng)的人事管理更為深入、更具戰(zhàn)略性的新型管理模式，它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的"人事"定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內(nèi)的人力資源部署。企業(yè)內(nèi)的人力資源管理部門亦應(yīng)重新建立其專業(yè)，以更積極的態(tài)度、更具戰(zhàn)略性的眼光去執(zhí)行任務(wù)，努力使人力資源管理成為組織和個人創(chuàng)造價值的活動，使得人力資源管理部門成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略決策部門。

二、企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理的策略

前面以概念化的方式說明了戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵及特點，下面將就我國企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源管理提出以下策略：

(一)真正樹立"以人為本"的管理思想

以人為本，就是以人為中心。一個企業(yè)，尤其是高層管理者是否真正樹立"以人為本"的管理思想，直接關(guān)系到企業(yè)能否有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理。這是因為如果企業(yè)高層管理者不能從思想上充分地認(rèn)識人力資源及其開發(fā)管理的重要性，就不可能從組織和資源上對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理加以支持，實施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理也就無從談起。因此，實施戰(zhàn)略性人力資源管理首先要求企業(yè)尤其是高層管理者要轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立"以人為本"的管理思想，高度重視人力資源及其開發(fā)管理。具體地說，企業(yè)應(yīng)設(shè)計適當(dāng)?shù)臋C會及渠道讓從事人力資源管理的經(jīng)理能參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的制定及其發(fā)展過程的監(jiān)督，或至少能從人力資源配置的觀點提供看法和建議。這樣既利于戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、整體把握，又有利于提升人力資源管理的重要性，有利于全面導(dǎo)入、實施和推動人力資源管理。同時，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，要把對人的能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在頭等重要的位置。關(guān)心人，尊重人，滿足人的合理需求，以調(diào)動人的積極性。

(二)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心在于通過有計劃的人力資源開發(fā)和管理，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理，就必須把企業(yè)人力資源開發(fā)管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合起來，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)。具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)應(yīng)包含以下三個層次：

1.戰(zhàn)略層次。此層次的焦點是企業(yè)與外部環(huán)境界面，主要追求企業(yè)整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)全體基層員工一致認(rèn)同的、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。此層次，近期業(yè)績并未被忽略，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源管理主管應(yīng)作為企業(yè)最高管理層的一員發(fā)揮其影響。其相關(guān)活動是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，包括領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展規(guī)劃(建立后備領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo))，人力資源發(fā)展規(guī)劃(培養(yǎng)良好素質(zhì)的員工隊伍以適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展)，組織發(fā)展規(guī)劃(建立適合的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化以支撐企業(yè)長期發(fā)展)等。

2.管理層次。這個層次的重點從制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)移到制定運營性人力資源規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和方針被細(xì)化為具體的人力資源活動方案。重要的是，該層次的所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方針，切實保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如設(shè)計人員招聘與選拔方案，績效評估方案，薪酬方案、培訓(xùn)方案，等等。

3.運作層次。該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源規(guī)劃在這一層次得到具體的實施，同時，要對人力資源規(guī)劃實施過程進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析、評價計劃質(zhì)量，找出不足給予適當(dāng)調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)做好人員招聘工作

人員招聘是人力資源管理體系的一個重要環(huán)節(jié)，它是確保員工隊伍良好素質(zhì)、有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。為此，企業(yè)在制定人員招聘策略時應(yīng)注意以下幾個問題：第一，任何一項產(chǎn)品、一個產(chǎn)業(yè)皆有其生命周期，并不是時時都會停留在成長期。所以，企業(yè)在制定人員招聘規(guī)劃時，必須依產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期加以考察，這樣才能維持人力的彈性。如果企業(yè)抱著反正業(yè)務(wù)成長就一直加人的概念，等到業(yè)務(wù)衰退時，才會發(fā)現(xiàn)用人過多，形成前一期成長變?yōu)橄乱黄谪?fù)債的窘境。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具體說明了為成功地完成某項工作每個員工的工作內(nèi)容、必要的工作條件和資格條件。做好了工作分析，企業(yè)就可能不致于使所選人員不令人滿意，從而造成額外費用，增加了成本。第三，在招聘人才時應(yīng)重視人才特質(zhì)的遴選考查。特別在組織忠誠度不是很高的今天，企業(yè)應(yīng)留意員工是否具有長期的合作意愿、尊重工作倫理等特質(zhì)。筆者認(rèn)為，員工具有較強的工作能力固然很重要，但是能夠虛心學(xué)習(xí)、愿意和別人合作更為重要。這正是未來企業(yè)在招聘人才所必須注意的：人力的特質(zhì)有時比人力的能力來得更重要。

(四)加強績效考核管理

建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項具有廣泛激勵和導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程，它能通過提高員工工作績效，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建立績效評估系統(tǒng)可從以下幾方面著手：第一，制定科學(xué)合理的考績標(biāo)準(zhǔn)。這是考績時為避免主觀隨意性而不可少的前提條件。在具體選擇標(biāo)準(zhǔn)時可從以下關(guān)鍵因素加以確定：①重要性，即指對企業(yè)價值和利潤的影響程度。通過專家對企業(yè)整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，造成對其影響的較大的指標(biāo)。②可操作性，即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。③職位可控性，即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。第二，公正合理地評價工作業(yè)績。傳統(tǒng)上，績效評價一般方式是人力資源部門設(shè)計好量表，由上級或員工個人進(jìn)行評估。這樣簡便易行，但缺乏全面性。企業(yè)可以借鑒360度績效考核系統(tǒng)。這是一種縱橫交互的全方位考評，從直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、主管的考核到員工個人考核，同級考核還包括客戶對員工的考評。這一考核系統(tǒng)是較為全面公正的。而且還應(yīng)該注意，對工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，易細(xì)不易粗，而對工作態(tài)度和工作能力的考評應(yīng)側(cè)重長期表現(xiàn)上，宜粗不易細(xì)，這樣員工不會只為迎合量表中設(shè)置的項目而工作，減少了盲目性和被動性，對員工和公司的發(fā)展都大的禪益。

(五)建立有效的激啟動機制

理論和實踐都已證明，組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。為此，戰(zhàn)略性人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的生產(chǎn)力。首先，要建立有效的人員配置機制。要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和工作任務(wù)，按照量才使用，用人所長的原則，對員工進(jìn)行合理配置和組合，使他們學(xué)有所用。同時要有計劃地進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情。其次，要建立合理的物質(zhì)激勵機制。在具體作法上可采用不同的激勵方式，如核薪和調(diào)薪以工作價值、能力和表現(xiàn)為主;設(shè)立績效獎金制度按月、季依成績給獎;設(shè)立年終獎金制度依職位和考績給獎;有些企業(yè)還可建立員工分紅制度，按所訂百分比提撥紅利，分配給員工。對于股份制企業(yè)來說，入股分紅是一種行之有效的激勵方法，通過科學(xué)的方法把員正的知識和勞動轉(zhuǎn)化為資本，它不僅可以使員工的利益與企業(yè)業(yè)績相結(jié)合，而且還可激發(fā)員工的整體利益。第三，要建立有效的精神激勵機制。僅有物質(zhì)激勵機制還不夠，管理者還應(yīng)從滿足人的精神需要出發(fā)，營造良好的企業(yè)文化氛圍，尊重、理解和關(guān)心員工，以激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性。在許多場合下，事實證明精神獎勵比物質(zhì)獎勵更能促進(jìn)員工作出成績，是一種更巧妙、更靈活的方法。例如，濟(jì)南三聯(lián)集團(tuán)公司董事長張繼升在總結(jié)本企業(yè)成功經(jīng)驗時說到："文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現(xiàn)。"

(六)加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)

加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾等早在20世紀(jì)60年代就指出并論證了人力資本投資對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代如此，知識經(jīng)濟(jì)時代更是如此。因此，人力資源管理部門要把對員工的培訓(xùn)和開發(fā)作為一件大事來抓，對培訓(xùn)和開發(fā)工作加強管理。當(dāng)前特別要做好以下四個方面的工作：第一，要對培訓(xùn)和開發(fā)有全面的計劃和系統(tǒng)安排。人力資源部門必須對培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容、方法、教師、教材、參加人員、經(jīng)費和時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。第二，要建立培訓(xùn)開發(fā)激勵機制。培訓(xùn)開發(fā)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，以提高人們參與培訓(xùn)開發(fā)的積極性。第三，要加強一線員工的培訓(xùn)和開發(fā)。過去，企業(yè)考慮培訓(xùn)人選時，往往優(yōu)先考慮上層管理人員，對一線員工考慮較少。但是應(yīng)注意到，整個一線員工隊伍的建設(shè)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是十分必要的，它有利于提高企業(yè)經(jīng)營效益。第四，要對培訓(xùn)和開發(fā)工作加強評估和總結(jié)，吸取教訓(xùn)，不斷改進(jìn)，提高培訓(xùn)和開發(fā)實效。

(七)提高人力資源管理者的素質(zhì)

各項人力資源管理活動都離不開人力資源管理者，人力資源管理者素質(zhì)的高低，直接關(guān)系到戰(zhàn)略性人力資源管理成效的大小。如果人力資源管理者缺乏有關(guān)人力資源管理方面的理論與知識，不懂人力資源管理的基本原則和方法，就不可能有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)必須加強人力資源管理隊伍建設(shè)，優(yōu)化人力資源管理隊伍，不斷提高人力資源管理水平。對于從事人力資源管理的管理者來說，必須掌握有關(guān)人力資源各方面的理論和方法，內(nèi)容涉及招聘、評估、獎勵、培訓(xùn)與發(fā)展、組織管理、溝通以及其它人力資源專業(yè)領(lǐng)域。同時，還要學(xué)習(xí)和掌握有關(guān)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的知識，只有這樣，才能使人力資源管理與整個企業(yè)的使命結(jié)合起來，協(xié)調(diào)發(fā)展，使人力資源管理能夠解決企業(yè)的商業(yè)問題，維持企業(yè)正常的營業(yè)活動，以及支持企業(yè)的戰(zhàn)略性活動。

總之，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代到來，企業(yè)戰(zhàn)略日益依賴于企業(yè)快速的反應(yīng)能力和高度投入的工作團(tuán)隊，企業(yè)的員工是提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因此，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)必須突破過去"人事出納"式的管理模式，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來。至于如何實施戰(zhàn)略性人力資源管理，當(dāng)然是仁者見仁、智者見智。但無論怎樣，需要明確的是，企業(yè)忽視戰(zhàn)略性人力資源管理的直接后果是大量優(yōu)秀的人力資源將為競爭對手服務(wù)。相反，重視戰(zhàn)略性人力資源管理，充分利用人力資源管理系統(tǒng)，那么人力資源管理系統(tǒng)將會成為整個企業(yè)中最能產(chǎn)生效益的源泉，企業(yè)將更能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)美好的前景。

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